组织的开放(2)——拆除内部的墙

我对大企业病是有切身感受的,官僚、人浮于事、勾心斗角、机构臃肿、效率低下……,这些东西不仅可以摧毁一个企业,还会像癌细胞一样扩散到企业的各个细胞,把企业里面的人一起毁掉。我职业生涯初期遇到的一个领导曾在私下痛心疾首地批评我当时所在的企业是“小企业患上了大企业病”,后来这位领导因回扣问题被公司扫地出门,我想这恐怕也是大企业病的病征之一。

引发大企业病的原因之中固然包括企业文化、管理者意识这些东西,但从根本上说,是层级制与职能制的组织模式导致了大企业如此广泛的发生,而作为最基本的组织结构模式,层级制与职能制几乎是后来一切组织模式的基因。

其实,层级制和职能制的建立也都是以“事”为核心的。

层级制从“事”的“决策-执行”流程出发,纵向的将组织划分为决策层与执行(操作)层,理顺了组织的运作规则,建立了基本的运作平台。在稍具规模的组织里面,由于“事”的复杂程度和工作量的因素,在最高级别的决策层和最低级别的执行层间往往会设置一层或多层兼有执行和决策功能的层级,理论上说,组织规模越大层级数量就越多;

而职能制则从“事”的横向价值创造流程和支持体系入手,通过建立组织内相对独立的职能模块,提升组织核心流程各关键环节的专业性,例如在一般的制造型企业中,核心流程中的采购、生产、销售一般都设立独立的职能单位(部门/人)承担相应的职能,一般而言,规模越大的组织,职能划分越细、单一职能单位承担的职能宽度越小,专业性的要求也就更高。

层级制与职能制结合在一起创造了巨大的效益,但它的弱点也是如此突出,特别随着组织的扩张,信息传递不畅、资源利用效益低下、组织整体目标难以贯彻、由于权责范围的缩小造成的人力资源虚耗和管理成本(不只是体现在财务报表上的那些)的增加这四大问题对任何企业而言都堪称致命之伤。

但层级制与职能制实在是有其好处,所以针对这些问题,管理者们做的更多的是改良。

比如项目团队制,围绕一件或不多的几件“事”,从各职能单位抽调专人组成,并以专门渠道向决策层汇报,在保证了专业性的同时,也打通了职能界限、简化了管理层次;

再比如从项目制发展起来的矩阵式,这绝对是最杰出的管理学思想之一,在传统一维的职能制基础上,增加或关注产品、或关注区域、或关注运营的一个或多个管理维度,通过二维乃至多维的交叉,盘活企业资源、打破了信息的壁垒。矩阵式也理所当然的成为了大部分大企业采用的组织模式。

形象地说,层级制与职能制理清组织运作与价值创造的关系,但同时在决策、执行和各个职能单位间筑起了厚厚的墙,而项目制、矩阵式组织模式所做的就是拆墙。

但遗憾的是,这墙拆的并不彻底。我一供职于某世界50强(没有少打一个0,就是五十)企业的朋友曾笑言,他那份工作比国企还国企,无非“一杯茶、一张报”变成了“一杯咖啡、非死不可”而已。高职位高权责,在职能划分极细的情况下,指望只有很低权责的流程执行者具有很大的动力,真正关心组织的整体目标,多少有些奢望,这恐怕是柳传志对职业经理人制度嗤之以鼻的原因之一,而这也是矩阵式很难改变的现状。

好了,回到这个系列博客的主题,如我在《组织的开放(1)》里面提到,share最核心的功能就是降低交易费用,share的手段就是重整资源——解放个体的能力,然后把个体的资源变为公众可用的资源,而这不就是我们梦寐以求的拆墙吗?

那么,如何在组织建设中实践share的理念呢?

不知道大家有没有这样的经历,领导布置给你一个任务,你尽心尽力完成后,却遭到领导的批评,被指为不理解其意图、达不到其要求,对他正在操作的事情毫无帮助,搞得上下级间天怒人怨不说,事情也被耽误。

而我的另一个经历是,在我还是一名初哥的时候,参加公司的一个重要项目,公司的董事长清晰地给我讲解了项目的情况,解释了我的工作会对项目及他的决策生产的影响。因此,我在我的工作中能够真切地感受到自己的工作会对公司整体产生的作用,信息充沛、方向明确,主动性和创造性得到了极大的发挥,工作自然出色,而且,由于介入了决策过程,对我而言,也是一种鼓舞。

相比第一种情况,第二个事例说明的不仅是share的好处,也说明了对一个组织而言,share的关键就是决策的开放与共享。

开放决策平台的包括是决策程序与决策信息的开放两个方面,其核心就是把决策从只有一个或少数人才能参与的事情变成企业内每一个人的事情。

首先是决策信息的share,信息的重要程度是不言而喻的,google的理念“让信息流动的更快”放到哪都是适用的,而对信息的屏蔽、阻挠甚至歪曲到哪都是毒瘤。而且如果一个组织中存在着严重的信息不对称,也将严重影响组织的效率。

因此,应该让组织内各成员都充分了解与决策相关的全部信息,而不是只了解与自身职能的相关的信息,同时让每个人可以从各自角度(这个角度不等同于个人在组织中所处职能的角度)进行信息的反馈,如提出建议或做出补充,尽可能提升决策的准确性。同时通过决策信息的充分的共享和沟通,让决策成为各职能单位共同的目标,并依决策制度职能单位的工作目标和措施。

其次是决策流程的share,创造接口,在确保信息传递通畅的同时,让更多地人实质性的参与到决策过程中,尽管不是每一个人的意见都可以在最终的决策中有体现,但却可以让每一个人都体会到他的工作促进了决策,对最终的决策产生了影响。开放决策平台,给公司员工提供一个走出自身狭小权责领域的机会,释放了被搁置的人力资源,也促进了员工的个人发展。

其三是知识的share。组织能力的建立与提升根植于组织与个人在知识上的互动共进,对员工开放组织的知识、倡导员工间的知识共享并建立相应共享平台,推动员工与组织能力的共进。想想古代中国寺庙的“十方丛林”和美国的大学制度,开放、交流也就是share,早已创造出了无比灿烂的文化。

拆了那么多墙,难免有人担心,组织的信息被那么多人了解,还有什么竞争力?

其实如果以真正上市公司或者公众组织的标准来衡量,既然组织的信息对公众都是透明的,又有什么必要对公司员工进行封闭呢?而且组织的核心技术也可以通过专利等形式来保护所有权和使用权,封闭实在已经失去了最后的理由。当然,对于处在中国这个奇怪国家的企业,当然有足够理由来驳斥我看法的天真与幼稚,不过在我眼里,中国最具竞争力的一些企业往往是那些与中国特色有着较大距离的企业,比如在最烂的房地产行业讨生活的万科。

所以说,可以拆的墙还有很多,要变轻的组织其实不需有那么多的负担。