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听与说的诱惑

听说读写不只是语言的技能,也是学习和思考的技能。

读是最重要的学习方法,在我们的语境里,学习的另一个常用说法甚至就是读书。一个人要假装学习,最常见的方式就是跑到书店买本书,在地铁、公交、飞机或者某个高大上的茶餐厅咖啡馆里埋头阅读。这样装法并不奇怪,无论以书籍、报刊、网页还是以其它形式呈现,文字作为一种载体,不仅储存了人类自古至今的多数知识,哪怕到了现在也仍然是最经济、最便捷、最安全、最利于传播的知识储存方式,别的不说,在数字格式中,一篇文章可能只有几K,一张图片画质差一点也要上百K,一段音频可能要几M,视频则会更大。读不是唯一的学习方式,但不会读,学习的渠道必然有限。

写的作用也被越来越多的人提及,著名的博客作者刘未鹏书写是为了更好的思考一文中曾分析过写的重要作用,比如「书写是对思维的备忘」、「书写是对思维的缓存」等等。就我的个人体会,当我学习一个东西,看起来懂了,但当我试图用自己的语言把它写出来的时候,经常会遇到自己说不清或者完全忽略掉的地方,看起来懂了的东西还远远算不上懂。而写的过程,常常可以帮助我重新理顺逻辑、抓住主干、丰富细节,真正地深入到知识的核心。

听也是重要而基本的学习方法,我们的整个学校教育首先就是以听的方式完成的,而各种组织,无论政府企业民营国有,在员工培训时,最常用的方法也是老师授课,被训者听。由于讲解和书写的不同,听提供了和读不同的信息获取、处理方式,而这种方式也许是一种更容易被理解的方式,听与读的配合一直是我们最主要的学习方法。而另一方面,系统的听之外,听更可以是一种短促且简单直接的信息渠道,抛去「言者无心,听者有意」中那些贬义的成分,「别人无心的一句话,就可以引起一次深入的思考」也许更接近于听的学习本质,但这也是很被忽略的听的学习功能。

至于说,可能是最被忽略的学习方式。虽然早有所谓「聆听者」、「阅读者」、「述说者」的分类,但直到几年前我被抽调配合公司一位领导工作时才发现真有人是靠说来思考的。记得当时他经常把叫到他办公室一连说上几个钟头而不需要我做其他事情,在听他说的过程中,我发现了他消化各种信息、思路逐步清晰的过程。有趣的是,和他一起工作之后,我发现我自己也有这样的特征,后来我也喜欢在想不清问题的时候叫个人来听我说,后来我发现如果听我说的人能和我有交流、聊起来,思维的速度会更快,效果会更好。再后来我焕然大悟,听和说结合,两个人或几个人的讨论其实就是管理学上的「头脑风暴」——头脑是本质,听与说是让头脑动起来的方式。

理想地说,听说读写这四种方式,相互搭配相得益彰才好,但如学外语时,读和写经常被高看一样,在学习,特别是个人的学习中,听和说的作用却往往被低估了。和朋友的一次聊天可能会激发很多思考,但相对严肃的读和写,我们往往不把这当做一次学习的过程,聊天之后也疏于总结。而在网络上,我们更是严重的依赖读与写,推特和微博虽然已经可以产生比较强的互动,但比起听与说形成的讨论,还远远算不上一场风暴。

写这么多,其实只想说明,为什么在有了博客和推特之后,我还会和推特上的朋友一起做一个Podcast。如我的伙伴花满楼所说,这个Podcast不为成为启发民智的老师,也不为流量,更和虚无缥缈的商业回报无关,我们真正在乎的是这些来自四面八方,生活背景、工作背景完全不搭界的朋友一起,通过思维的碰撞产生首先是让自己受益的价值,而且我们相信,这会是一次很有趣的体验。

这个Podcast叫槽帮,刚刚发了第一期节目,因为成员分布在四面八方,虽然Skype的音质已经很好,但听起来的效果仍然不够理想,而且由于经验和一些意外,这期节目甚至没有开头,不过起步了,一切总会好起来,我们期待朋友们都来听,更期待大家来和我们一起说。

附:

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问题的问题

没有没有问题的组织。个人也好、组织也好、社会也好,无时无刻不被层出不穷的问题包围、困扰,但从另一个角度看,个人的成长、组织的发展、社会的进步恰恰就是在不断解决问题的过程中实现的,问题是阻力,问题更是动力。

俗话说“只要思想不放松,办法总比问题多”,但相对组织有限的资源,组织面临的问题总量往往大于组织在特定时间点所具备的组织能力,“解决所有问题”对任何组织而言都是不可企及的奢望。而在另一方面,并非所有的问题解决之后都可以促进组织的发展,事实上,真正阻碍组织发展的问题并不多,而蕴含了组织发展动力的问题就更属少数。

因此,比起面面俱到又面面不到的平均发力,发现关键问题,把有限的资源聚焦于关键问题,制定系统性、针对性的解决方案,以点带面的提升组织的能力才是组织面对问题、解决问题的可行之道。

要找到关键问题,首先要理清组织究竟面临着那些问题,并了解问题产生的根源,一般而言,问题的来源主要有以下四方面:

  1. 历史的遗留:组织的发展由于时代大环境的制约及自身对发展方向的选择,总存在一定的不平衡性,企业家的视野也总有其局限性,而任何管理措施在发挥正向作用的同时,也无可避免的有其负作用,随着时代的变迁、组织规模的扩大与管理措施负作用的积累,往往产生“历史遗留问题”,典型如早期的民营企业因产权不清晰产生的治理结构缺陷等;
  2. 现实的压力:组织所处的环境瞬息万变,突发的意外事件、不可控的政策调整等等都可能随时影响企业的经营,对组织形成现实的压力,典型如原材料价格的突然波动等;
  3. 机遇的挑战:企业总是在寻求新的机遇,但新机遇也往往对企业的组织运作系统、能力储备、管理体系、行为方式形成全方位的挑战,典型如企业进入新行业时的人才储备不足等;
  4. 对比的差距:与行业内标杆企业对比后发现的经营管理中存在的差距。 要找到关键问题,还要了解问题的特征,通常,关键问题必然包括(但不只于)以下两个特征:
  • 外部性:对企业而言,真正的机会在企业的外部——客户在外部、客户的需求在外部、行业政策的变化发生在外部、衡量企业价值的标准也在外部,因此,对企业真正有意义的问题必然产生于外部,也作用于外部;
  • 未来性:德鲁克说“所谓今天,乃是昨天所做决策和所采取行动的结果”,重复过去的价值无法产生新的价值,只有解决面向未来的问题才能实现明日的价值,真正重要的是未来的机会,而不是眼前的困难。当然,历史的问题也会成为明天的阻碍,但好的方法仍然是在发展中解决历史问题。 定位了关键问题,还要透过问题的表面深入问题的实质,只有系统的分析问题,才能系统的解决问题,只有找准了问题的成因,也才能有效地解决问题。具体说,要找出影响问题的主要因素,并分析各因素间的相互关系;要把握此问题与组织面临的其他问题间的关系,还要关注组织外上下游各环节及组织内各个部分(包括各业务、职能板块与运行流程机制)对问题的影响方式,并以此为基础,找出解决问题的切入点和主要策略。

解决问题切忌“头痛医头”。对非关键问题,就问题解决问题并淡化问题的影响当然是有效的方法之一。但对于关键性问题,仅仅停留在问题本身就会弱化解决问题所得成果对组织整体的增益。系统性与针对性并非矛盾,系统性的实质是用“面”的视角研究“点”的问题,并通过“点”问题的解决促进“面”的整体发展,对资源总是处于“相对有限”条件下的组织,“以点带面”是最有效率的问题解决方式之一。

要通过解决问题实现组织的发展,还需要注意以下几个方面:

  1. 摆脱昨天:出新之前是推陈,解决面向未来的问题首先就要摆脱昨天。过去成功的经验未必可以复制到未来,很难想象靠重复昨天的任务就可以获得未来。摆脱昨天,既要摆脱昨天的错误,更要摆脱昨天的成功。比起错误,我们更容易沉溺于过去的成功;
  2. 摆脱压力:压力往往不产生于外部,客户并不会给组织带来真正的压力,客户可以选择其他组织的产品满足需求;新的机会也不会给组织带来真正的压力,新的机会肯定不来自昨天的困难,而是为了明天的价值,而明天的事情永远是可以缓办的。压力往往来自昨天、来自内部,压力可能是危机,但绝不是机遇。摆脱压力,就是要突破“燃眉之急”的包围,关注真正可以促进组织发展的关键问题;
  3. 制定目标:要为组织制定高的目标,不能只求安全和方便。但切忌因组织现状与目标间存在巨大差距而懈怠,也切忌因“着急”而贪多冒进,尤其是在向标杆企业学习后,更要结合自身的情况进行分析,适合成熟期组织的业务模式、管理模式不一定适合成长期的组织,精细化的管理可以造就严密的体系,但也产生巨大的成本。因此,既要设定高的目标,更要懂得把大目标分解为阶段性的子目标,进而落实为可执行的工作计划,看得见风景的旅途才真正美好。 不过,解决问题最重要的不是分析,也不是周密的方案,而是勇气。决定优先处理哪些问题需要勇气,决定延缓处理甚至不处理哪些问题同样需要勇气;深入地剖析问题需要勇气,系统化地解决问题也需要勇气;摆脱昨天需要勇气,摆脱压力也需要勇气;制定高的目标需要勇气,克服急躁分解目标、落实执行也需要勇气。勇气是企业家精神最核心的部分之一,管理者需要勇气,管理者需要成为问题的主人。

(本文同发于管理与商业博客观昊视角,文章地址在此

治理结构、管理机制和人

和朋友聊起企业治理结构安排的问题,把以前发过的几条微博搜出来,略整理后,拟成下文:

治理结构、管理机制和人是推动组织发展的基本要素。

人,是组织的核心,也是组织能力和动力的根本;管理机制,协调并组合不同的人,放大单个人的力量,形成更强大的组织合力;而治理结构,明确了权力与义务,确定了决策、执行与回报的方式,没有合理的治理结构安排,再好的管理机制也无法让组织脱离“人治”。

在治理结构、管理机制和人三者间,治理结构是最为基础也最容易被忽略的部分,只有在合理的治理结构下,管理机制才有足够空间稳定地发挥作用;而治理结构对领导者权利的限制恰恰提供了这样一种可能——当组织出现杰出领导者时,授予高权限充分发挥其能力,而当领导者不够杰出时,则降低其权限,以更组织化的方式推动的企业的发展。

治理结构其实就是企业的民主制度,治理结构所依托的议事方式、授权方式、决策方式、执行方式都是民主的方式,这恰恰是治理结构在中国被忽略的一个重要原因。

但再治理结构、人和管理机制三者中,真正创造杰出组织的是人,治理结构的作用不是限权,而是通过对权力的分配与博弈让对组织发展最有利的人发挥作用;管理机制也更类似于工具,它决定了人的能力可以发挥到什么地步。

好的领导者本身也应是好的治理结构和管理机制的推动者。

无脑的青蛙(二)

除去生物学的意义之外,青蛙屈肌实验还提供了一种认识事物的重要方法,对于多数非生物、医学类专业的人来说,这可能更有意义。

先回顾一下屈肌实验的过程:

1.将青蛙的脑部去除干净,但要保证留下完整的脊髓;

2.用稀硫酸刺激青蛙的脚趾,观察到屈肌反应;

3.调整稀硫酸的浓度,观察不同刺激强度下屈肌反射的强度;

4.分别破坏青蛙的反射弧及脊髓,观察到屈肌反射消失。 分析实验的过程,其最核心的方法是:把复杂问题细化分解为多个简单问题(简单化),再对简单问题进行分解、验证,在“分”的基础上现实对事物的认知。

屈肌实验中,如果不分别破坏青蛙的反射弧和脊髓,就不可能了解到脊髓神经系统的组成和作用的方式;如果不去除脑部,就会因脑神经的影响,找不出脊髓神经的运作方式;而如果不了解脊髓神经的运作、脑神经各自的运作,对青蛙神经系统的了解就将停留在极为表面的程度。

事实上,对事物认知的细度(能认知到的最小单元)恰恰决定了认知的深度。分子的发现标志着认知水平的提升,原子的发现又使认知的水平进一步提升,而夸克的发现又将认知的空间大大扩展。反过来说,作用于夸克的规律一定影响到原子的运动,作用于原子的规律一定影响到分子(反之则未必)。因此,不深入到事物的底层,不在各个细节上搞清楚事物的规律,对事物的认知就是“知其然,不知其所以然”,在这种认知水平上的任何行动都只是“盲人骑瞎马”。

上面的说法似乎和我上一篇博客存在很大的矛盾,在《无脑的青蛙》中,我提到如果忽略了事物的复杂性、动态性,只执着于事物某一方面显见的特征或规律,那么对事物的认识就是片面的,制定的行动方案也必然是盲目的。

这两个看似矛盾的观点其实恰恰是相辅相成的,不了解事物各个方面(至少是主要方面)的特征和规律,对事物的认知就是平面的、模糊的,也无法抓住事物的关键;而缺乏对事物复杂性、动态性的认识,不考虑事物各个方面的相互作用,不考虑外界条件的影响,对事物的认识就是片面的,失去了整体性,也就失去了深入认知的意义,研究分子原子,很大程度上是为了了解作为整体的自然。

因此,作为学习、工作的方法,对“分”的深入和对“整”的把握尽管在某时某地对某事应该有所侧重,但从根本上说是不可偏废的,这里要提及的一个很有用的方法叫做“整分合”:

所谓“”,就是指从总体上把握事物,这是认知的开始。“整”的要诀在于既要重视来自各种来自细节的信息,又不拘泥于信息,更不能被信息淹没。要跳出五光十色的现象,利用既有的经验、知识和方法,通过大量的信息,勾勒出事物的轮廓,理清楚事物的脉络;

所谓“”,必须在“整”的基础上进行,没有“整”的“分”,就会变成“瞎分”、“乱分”。“分”不是把事物复杂化,而是把事物简单化——进入到事物尽可能小的单元,找到事物最基本的特征和规律,“分”的角度可以多样,但必须“分”而不忘“整”,在追求基本规律时,也要注意事物的其它方面对此特征的影响(及此特征对事物其它方面特征的影响),通过“分”更立体的认识事物;

所谓“”,是“整”与“分”的结果,但不是水到渠成的结果。“合”是对“整”与“分”结果的再深入,“合”是在“整”的认识、“分”的认识的基础上的整体性的认知,“合”比“整”要深入,也大于“分”的加总,“合”的关键在于充分了解事物的复杂性、动态性和整体性的同时,又笃定深入事物本质的方法,“合”就是“整”与“分”的统一。 “整分合"的思维方法我是在大约7年前接触到的,事实上它在7年前给我的震撼远没有现在这么大,因为方法论、认知论或者说学习方法、工作方法、思维方法这些东西只有在实践中才能逐步地学习。我们现在的问题经常是方法太多而使用不足,其实了解十个方法,不如用好一个,这既是我的体会,也可以认为是一个“合”的结论。

无脑的青蛙

初中生物课曾经做过一个叫做屈肌反射的实验:

用稀硫酸刺激去除了脑部但保留了脊髓的青蛙的脚趾,青蛙受刺激的一侧肢体就会出现屈曲的反应;适当提高稀硫酸的浓度增大刺激的强度,则青蛙肢体屈曲的强度也增大,甚至带动膝关节与髋关节也发生屈曲;而当青蛙腿部的反射弧或者脊髓等被破坏后,无论如何刺激,都不会再产生屈肌反射反应了。 这个实验解释了脊髓反射的机理与特征,从另外一个角度看,这个似乎也说明了,只要找到规律,就可以通过if this then that 的方式实现对事物的控制。

不过这个方式是有条件的,在屈肌反射实验中,实验的关键一环是要把青蛙的脑部去除干净,因为脊髓的神经反应是较为低级的神经反应,如果脑部去除不干净,属于脊髓神经反应的屈肌反射就会受到脑神经的干扰(或控制),因为脑神经的参与,屈肌反应有可能被压制、也可能被放大,通过this未必可以准确地观察到that。

在现实中,很少存在像无脑的青蛙一样的只有单一规律发生作用的环境,我们面对的事物和对象都是高度复杂的,任何事物都是多种特征的综合体,而且在不同的环境中,各个特征显现出的强弱程度不同、组合方式也不同,同一个事物在差异较大的环境下,甚至会表现出完全不同的特性。同时,事物不是一成不变的,一方面,任何事物都处在动态变化的过程中,另一方面,任何事物也都会因外界的变化做出自身的调整。我甚至可以说复杂性和动态性是事物所有特征中最重要的特征,忽略了复杂性和动态性去运用事物某一特征的某一规律,并非科学而是迷信,其结果也必然是由片面导致的失控。

举个例子,家长打小孩,其目的通常是为了惩戒,希望通过“痛”让小孩不再去做某事,但我们经常可以看到,当家长要打小孩,往往只是把手举起来,小孩就开始嚎啕大哭了,如果说导致小孩哭的根本原因是“痛”,那么此时的小孩其实还未感受到“痛”,但他依靠经验、思维等等预先判断了可能产生的“痛”,并做出了应急的反应,所以我们也经常可以见到,在小孩的哭声中,家长的手往往是高高举起轻轻落下。我很难判断在这个过程中家长惩戒的目的是否达到了,但一个家长预料之外的副产品却出现了——小孩学会了应对家长惩戒的方法。当然,也有不幸的小孩,也许他的家长特别的厌烦哭声,他哭的越凶,家长下手越重,他避免挨打的策略恰恰变为了找抽的缘由。

分析这个例子,家长的通过打进行惩戒及小孩的通过哭避免打看起来都是符合逻辑的,但最终的结果却都是不确定(失控),因为无论家长还是小孩都把对方看做了无脑的青蛙——静态的简单系统。而家长也好、小孩也好却都比对方想象的更复杂、更动态,如同下棋,如果不根据对手风格、其时的身体状况等等推测其可能的应对及自己下一步的措施,把动态的对手当做静态的定式,只会陷入瞎打瞎撞的境地。

还有一个著名的案例,说一个幼儿园,每天下午放学后,总会有几个来接小孩放学的家长迟到,因此耽误了老师正常下班。后来幼儿园制定了一个政策,如果接小孩的家长迟到了,就要罚款,而且还细致地以迟到时间的长短划定了罚款的等级,即迟到的时间越长则罚款的数额越高。但这一规定执行后,不仅迟到的家长数量增加了,延误的时间更是大大的延长了。

在这个案例里面,幼儿园同样把家长当做了无脑的青蛙,他们把家长迟到的原因简单化地理解为缺乏约束,忽略了造成家长迟到的其它原因,诸如堵车、工作忙等等,也忽略了家长因迟到而产生的愧疚心理,他们以为通过增加惩戒就可以减少迟到,但未料想,此规定在家长眼中却变成了花钱就可以让幼儿园再托管小孩一段时间的暗示,因此他们可以更从容地处理完事情再来接小孩,原先因迟到而怀有的愧疚也由此消失的无影无踪,他们迟到,而且心安理得。

这个案例的后半段是幼儿园取消了罚款的规定,但迟到率和迟到时间却并未随之下降,已经习惯了迟到的家长尽管欢迎幼儿园的新政策,但已经消失了的(因迟到而产生的)愧疚却永远的回不来了,幼儿园仍然把家长看成静态、简单的无脑的青蛙,他们再一次做错了。

不过幼儿园所犯的错误不止如此,事实上,在他们以简单甚至草率的方式分析事件及对象的同时,他们采取的行动方案却又过于的复杂了。相反,真正好的做法其实恰恰由周密、动态性的分析和四两拨千斤式的简单操作构成,片面化地简单分析基础上的复杂方案只是无的放矢,一个统一的罚款标准和一个按时间多层次的罚款标准在这一事件的处理中并没有什么不同,后者还将带来了更高的执行成本。

知识的本质

抓住知识的本质是提升学习效率的重要方法。

从数量上说,现代社会的“知识”有两个特点,第一是“总量大”,第二是“增长快”,这两个特点合在一起就是过去常说的“知识爆炸”。但知识还有另外一个特点——相比表层知识的庞大数量和几何式增长,知识的核心部分的发展要平缓得多。

以计算机领域为例,虽然计算机是二战以后发展最快的领域,但著名的黑客Paul Graham却说今天最先进的计算机技术在思想上和20世纪50年代并没有什么不同;在经济学领域,无论涉足到那一个分支,都无法离开亚当·斯密这个根本;在管理学领域,尽管各种工具、方法层出不穷,但像价值链分析这样的方法仍然根源性的;而从更大的范围上讲,思考问题的方式、解决问题的方法同样是相对稳定不会过时的;甚至知识的发展也是有规律可循,并且这些规律同样是相对稳定的。

这些知识中相对“不变”的部分恰恰是知识中最关键的部分,一个人知道很多表层的知识,我们只会说他懂点“皮毛”,只有他掌握了“不变”的知识,我们才会认为他有“学识”。而另一方面,由于知识的总量太大了,如果没有这些“不变”的知识,学习和创造就会成为不可能的事,我们常说“触类旁通”,其基础就是“不变”的知识。

上面说的道理并不复杂,但执行起来却并不容易。在现实生活中,我们见到的懂点皮毛的人要远远多过功底深厚的人,究其原因,我觉得有以下几个:

首先,相比表层知识的具体,知识的本质部分总体上是相对抽象的。理解知识的本质,其难度比认识表层要高得多,陡峭的学习曲线经常会让人望而怯步;

第二,相比表层知识的“有用”,知识的本质部分往往很难立刻发现其实际用途。这并非功利不功利的问题,而是眼光的问题,追逐长远利益的人和只看得见眼前利益的人对“有用”的认识往往是大相径庭的。但眼光长远的人之所以受到普遍的尊敬,一个重要的原因是他们是社会的少数。

第三,知识的本质经常会落实在一些常用、普通也因此容易被忽视的概念上,因为这些概念太常见了,我们经常以为自己懂这些概念,但实际上却是似是而非的。比如经济学上最基本的成本、价格这些概念,现在随便看个报纸、听听新闻都能遇到很多次,但又有多少人去深究成本与价格的概念所指?当我弄清价格其实是成本的一种特例——市场揭示出来的成本时,我是很吃惊的,既惊讶于这些概念内涵的深刻,也惊讶于我自己学习的疏忽。 写到这里,似乎应该总结几个方法去提升学习知识本质的能力,但想来想去并没有任何可以讨巧的方法,事实上,讨巧本身就是惰性的一种,而学习、创造的过程也就是克服惰性的过程,学习之苦也正是学习之甜。

一个阅读计划

近来对行为经济学这个领域十分感兴趣,但一直找不到合适的入门教材,后来发现了汪丁丁先生所著的《行为经济学讲义——演化论的视角》(以下简称《讲义》),又遭遇网店缺货、实体店断销,后来终于在京东买到,却发现京东玩的原来又是前台显示有货、下单后就转为预购的老伎俩,好在书有了着落,无非就是等而已。

今天中小学全面开学,我也收到了期待已久的《讲义》。

这本书是汪丁丁先生2010年为北大双学位本科生开设的《行为经济学》课程的讲义合集。全书正文610页,共分十讲,每讲又分两个部分,汪先生在北大授课时每次课讲一个部分,一共就是20次,正好够一个学期。

我的打算也是用相当于一个学期的时间把这本书读完,不求快,但求精,具体的计划如下:

1、时间上:每周读一个部分,两周完成一讲;

2、内容上:除了《讲义》之外,书中涉及的相关材料、文献也要进行展开阅读,如果涉及内容过多,时间安排可以延后,总得原则还是要“精”;

3、作业上:针对每一讲至少会写一篇总结,整个阅读完成还要写一篇整体性的总结,合起来就是不少于十一篇的总结。

初步计划(但应该不会调整了),立此存照。

眼科的周转率

前几天父亲住院做白内障手术,虽然因为年迈的外公、外婆身体不大好的原因,这几年没少和医院打交道,但这次在眼科还是发现了两个以前没有注意到的有趣现象。

第一是住院时间短,父亲上午到医院检查(之前做过检查,这次主要是检查眼镜及身体情况是否适合手术),下午办理了入院手续,第二天就手术,第三天拆线检查,第四天上午再次检查无异常后就办理了出院手续,整个住院不过三天。

第二是病人的流动量大,眼科共有32个床位,父亲在医院的几天,几乎每天都有差不多一半以上的病人出院,同时又住进新的病人,而眼科的主任每天都会让医生、护士给她报几个数字:当天出院人数、第二天预计出院人数、当天新入院人数、当天的门诊情况及第二天可能入院的人数,如果说医院也要考核周转的话,那么它的周转就是以天为单位的。

打个不恰当的比方,经营医院的住院部其实和经营餐厅是一样的,在餐桌数量一定又已经做到满桌的情况下,要进一步提高效益,就得提高每张桌子的使用效率,通常的做法就是提高单桌菜单金额或者增加翻台次数。但对医院(特别是公立大医院)来说,单桌菜单金额能否提高既受到病人病情、病人支付能力、医保政策等等客观因素的约束,每每还会引发患者乃至全社会的不满,比较起来,提升翻台率(周转)就是相对更安全也更直接的办法了。

如何提升周转呢?父亲住院所在眼科的办法是缩短流程。

眼科的一大特点是眼睛的疾病要么如白内障、视网膜脱落等真正有效的疗法就是手术,要么就是采取滴眼药、视力矫正等方法进行治疗,甚少需要每天打针或其他需要依赖医院医疗设备才能进行的治疗。同时除了偶尔发生的眼部外伤事件之外,眼科的大部分疾病又都不是急症,早迟一天治疗并不会对病人的身体及最终的疗效产生质的改变。

根据这个特点,眼科的第一个措施是医疗流程三部曲检查初诊、治疗及恢复中的“检查初诊”环节全部放在门诊,只有在病人眼部及身体情况适合手术治疗或者病人眼部有特别复杂的严重病情时才接受住院;然后把“恢复”环节全部放到病人家中,整个住院治疗的时间全部用于最核心的“治疗”环节。

这个方式从治病角度说,在家滴眼药水和在医院滴眼药水其实没有任何的区别,只要关键的手术和术后检查不出问题,在家恢复恐怕还会有一个更好的环境;而从经济角度说,医院门诊与住院的区别只是少了床位的收入,而比起床位资源的稀缺,那点收入实在没有提起的价值(我父亲所住医院的床位费为12元/天),而对病人,特别是没有医保的病人,能多省一点毕竟要好一点。

可以做个粗略的计算,按检查初诊需要1-2天、手术及术后检查各1天、恢复2-3天计算,一个完整的住院过程需要5-7天,而经过流程改造的实际住院天数为3天,周转速度至少提升了60%以上,对于盈利性质的医院来说,这自然可以多挣很多钱(据该医院其他科室的医生说,尽管眼科的床位不算多,每次住院的医疗费金额也不高,但眼科医生的奖金收入在该院却是名列前茅的),而对公益性质的医院来说,提高了公共资源的使用效率,对公众也无疑是有益的。

但我每次把这个观点讲给我的同事、朋友听,他们大多都质疑我的看法。这当然也很好理解,在大部分医疗资源被少数人垄断的中国,大部分能看病的医院基本都是打着公益旗号而行盈利之实的,再加上由垄断必然产生的寻租,和其他中国的事情一样,医疗也是烂在根上,仅仅管理上的改进并不能真正改变什么,甚至得利器在手的恶人还会把恶上演的更加淋漓尽致,但那已经是另一个更大的、与本文主旨无关的、真正沉重的话题了。

浅析酷6网暴力裁员事件

近几天发生的酷6网裁员事件只是中国这片神奇的土地上难以数计的劳资争议中极其普通的一件。

比起每年末如潮的农民工讨薪事件,比起广泛存在的少缴不缴社保、不签劳动合同、不执行带薪假期、超时工作、因工伤残等等,它既不涉及复杂的利益关系,也没有骇人听闻的新奇案情,它的故事其实每天都在有名的、无名的、流汗的、流血的小作坊、大工厂上演着,它早已成了中国制造的一部分。

但当裁员前面加上了“暴力”二字,更重要的是环境也挪到了高利润、高收入的互联网(传媒)行业,再加上微博的推波助澜,却让其实并不复杂的酷6裁员事件几乎变成了07年华为规避《劳动合同法》事件之后影响最大的劳动争议事件,

根据主要门户网站的报道及微博上的讨论,抛开酷6新老管理层及员工之间的恩怨是非,这个事件的争议焦点主要有四个——酷6能否单方面裁员、裁员的程序是否合法、补偿标准及最后几个月的销售提成发放。

一、酷6能否单方面裁员:

尽管《劳动合同法》是一部严重加重了资方责任的法律(但不意味着向劳方利益倾斜,主要是推卸了政府的义务),不过它仍然保留了资方解除劳动合同的权利(第39到41条),与企业大规模裁员有关主要是第四十一条,该条款规定了在以下四种情况下的企业可以进行裁员:

1)依照企业破产法规定进行重整的;

2)生产经营发生严重困难的;

3)企业转产或重大技术革新或者经营方式调整,经变更劳动合同后,仍需裁减人员的;

4)其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化,致使劳动合同无法履行的。 但这四条除了第一条之外,其它三条其实都是没有明确标准的,比如怎么界定生产经营发生严重困难,用资产、利润、现金流还是其他指标?假设以亏损来衡量,那是亏损100万,还是亏损一个亿算生产经营发生严重呢?

第二个问题是举证难(特别是对劳方),证据说服力低、争议大。以本次酷6事件为例,其实资方裁员最有利的依据不是酷6的亏损,而是销售方式的调整,即酷6方面宣称的未来将以销售外包给广告公司的方式替代现行的自组销售团队的方式。对酷6而言,它仅需提供一份日期在5月18日之前的销售调整方案的通过决议或会议纪要即可,而劳方是无法找到真正有说服力的证据质证的,现在酷6员工最爱举的他们曾经创造的销售业绩更接近于悲情秀,也许可以博得同情,在法律上却只是隔靴搔痒。但由于公司决议这类证据的作伪几乎是零成本,先上床再补票的做法也司空见惯,这样的证据法官不能不用,但却很难让对方及围观者信服。

不过从另一个角度说,如果法律条款定得太细,不仅会形成事实上的对企业具体经营行为的干涉,也会因条款太死造成更好钻的漏洞,因此在实际过程中,程序往往是更重要的事。

二、裁员的程序是否合法

先抄抄法律条款:

《劳动合同法》第四十一条“需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的,用人单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况,听取工会或者职工的意见后,裁减人员方案经向劳动行政部门报告,可以裁减人员”;

第四十三条“用人单位单方解除劳动合同,应当事先将理由通知工会。用人单位违反法律、行政法规规定或者劳动合同约定的,工会有权要求用人单位纠正。用人单位应当研究工会的意见,并将处理结果书面通知工会”。 现在酷6员工抓住的是“裁减人员方案经向劳动行政部门报告”这一点,但他们忽略的是,备案和审批是完全不同的两回事,除非方案存在明显的违法,劳动部门是不会去干涉方案的具体内容的,何况劳动仲裁也是劳动部门的一大职责,如果裁员方案都是由劳动部门批准的,那么一旦发生了劳动争议,他们是不是要在被告席上为自己准备一把椅子?更多的时候,备案是一种安民的姿态,是一种事前的预防,也是一种对风险的回避(下文详叙)。而且如果仔细阅读条文,会发现对何时向劳动部门备案,法律并没有明确的要求,“提前三十天”并不是修饰“向劳动行政部门报告”的。

真正的关键是“提前三十日向工会或者全体职工说明情况,听取工会或者职工的意见”,再结合第四十三条,就可以可以看出《劳动合同法》对裁员在程序上最关注的是“协商”,它赋予劳方最主要的权力是协商,对资方最大的限制也就是“协商”。而且大部分的劳动行政部门在接收裁员这类敏感事件的备案时,他们要求的备案材料中最必不可少的也就是企业工会或者全体职工大会通过裁员方案的决议(通常还会要求参会的所有人员在决议上签名),这当然也体现了政府的精明,它把最具争议的问题放给企业与员工去博弈,而把自己放在局外人的位置,等劳资双方掐定局了,它再披上公正的裁决人的外衣,而最可怕的是,这种精明甚至成为了一部法律的灵魂。

回到酷6裁员事件,虽然酷6多半没有成立正式的工会组织,但协商的过程依然是不能缺省的,没有工会就应该组织召开全体职工大会,缺少了要提前至少30天进行的法定协商过程,程序已经成为了酷6的硬伤。

这里还要补充的一点是,酷6的人力资源总监俞鹏提出“酷6会给予单方面解除合同的员工1个月的预通知补偿”,想以此来回避提前30天进行协商的程序问题。

俞鹏根据的显然是《劳动合同法》第四十条:

有下列情形之一的,用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后,可以解除劳动合同:

1)劳动者患病或者非因工负伤,在规定的医疗期满后不能从事原工作,也不能从事由用人单位另行安排的工作的;

2)劳动者不能胜任工作,经过培训或者调整工作岗位,仍不能胜任工作的;

3)劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化,致使劳动合同无法履行,经用人单位与劳动者协商,未能就变更劳动合同内容达成协议的 如果最终在酷6发生的确实是涉及比例达20%超过150人的裁员事件,而非个别员工涉医疗期、不能胜任工作或因变更合同未成后的协商解除合同,那么在法律条款的使用上,俞总监要么是张冠李戴,要么就是浑水摸鱼,当然,对已决定要走的员工而言,多拿酷6一个月的补偿也是不坏的事情。

三、补偿标准

还是先列一下相关的法律条文:

《劳动合同法》第四十六条 有下列情形之一的,用人单位应当向劳动者支付经济补偿:

1)劳动者依照本法第三十八条规定解除劳动合同的;

2)用人单位依照本法第三十六条规定向劳动者提出解除劳动合同并与劳动者协商一致解除劳动合同的;

3)用人单位依照本法第四十条规定解除劳动合同的;

4)用人单位依照本法第四十一条第一款规定解除劳动合同的;

5)除用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同,劳动者不同意续订的情形外,依照本法第四十四条第一项规定终止固定期限劳动合同的;

6)依照本法第四十四条第四项、第五项规定终止劳动合同的;

7)法律、行政法规规定的其他情形。

第四十七条 经济补偿按劳动者在本单位工作的年限,每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的,按一年计算;不满六个月的,向劳动者支付半个月工资的经济补偿。

劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上年度职工月平均工资三倍的,向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支付,向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。

本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资。

另外一项很重要的政策是国家统计局发布的《关于工资总额组成的规定》,全文太长,请各位移步查看。 应该说酷6在经济补偿的具体计算上并没有太大的问题,但从法律的角度说,“为什么给钱”是比“给多少钱”更关键也更需要搞清楚的事情,但在酷6事件中最让人看不清的恰恰是酷6方面对解除劳动合同方式的定性。

从各门户网站的新闻上,酷6的操作思路似乎是先依照《劳动合同法》第三十六条与员工按协商解除劳动合同的方式解除劳动合同,并按第四十六条第2款的规定,以第四十条的方式、第四十七的标准支付经济补偿金;若员工拒绝酷6开出的条件,则换硬招,按第四十一条第2、3款企业发生经营困难、经营方式进行调整来单方面解除劳动合同,并且按第四十六条的规定不予支付经济补偿金。

还有第三个方案,酷6在其《关于重组销售部门的声明》中说“在公司巨额亏损,销售成本居高不下的情况下,我们对销售团队进行重组,根据销售排名留下优秀销售人员,同时劝退,裁撤冗员,这是任何一家公司都会采取的正常的、理性的管理行为”,也就是说酷6要解除劳动合同的是它认为不能胜任工作的员工。

分析一下这三种方案:

对酷6而言,协商解除是最优方案,但问题是酷6从事发到现在的表现既缺乏必要的诚意,也没有协商的技巧,不仅发生了暴力事件,甚至还牵出了新旧管理层及员工间的恩怨,协商的基础已经被破坏了,要通过协商解决问题的难度极高。当然酷6也还有机会,只要它有耐心并体现出诚意少一点粗暴,毕竟协商对员工也是最佳的方式。当然酷6也许也会采取有中国特色的办法,用不同的补偿条件和员工单独谈判各个击破,拉住多数,孤立少数,打击带头者,这样的案例在中国实在太多了。

酷6的第二个方案根据四十一条进行裁员,按前文分析存在着未提前三十天告知的工会或全体职工大会这一很难修补的关键程序漏洞,如果要控制这个方案可能产生的法律风险,最优的办法不是强硬执行,而是缺哪补哪——与劳方协商。

至于第三个方案,因员工不胜任解除劳动合同。按照《劳动合同法》第四十条,在酷6正式解除员工合同之前,它至少还应对员工进行培训或者调换岗位,只有在这些程序完成后,员工再次被证明不胜任,它才能解除员工的劳动合同,而这些都是酷6未曾做过的。更重要的是,酷6以什么标准来判断员工是否胜任?这个标准是否是酷6正式的规章制度?这个规章制度是否经由职工大会或职工代表会议通过?而在作为中国劳动用工最根本法律的《劳动法》中就明确规定了“劳动者依照法律规定,通过职工大会、职工代表大会或者其他形式,参与民主管理或者就保护劳动合法权益与用人单位进行平等协商”(第八条),涉及职工权益的规章制度如果缺少了职工大会的通过决议,其法律效力往往是不足的,简单的说,酷6当然可以宣告某个员工不胜任,但它是否备足了能够说明一个员工不胜任的资料,或许是只有俞鹏总监才能回答的问题了。

综上,尽管酷6方面在经济补偿金额的计算方法及基数标准的选取(前12个月的基础工资加提成的平均数)上并无不当,但充满瑕疵的裁员过程却并不会带给它法律上的优势,对酷6而言,回到协商而不是强硬解除仍是最佳的解决方式。

四、最后几个月的销售提成发放

根据《上海市企业工资支付办法》(由于此次裁员主要发生在地处上海的酷6华东公司,故适用上海的地方性法规)第七条规定“用人单位与劳动者终止或依法解除劳动合同的,用人单位应当在与劳动者办妥手续时,一次性付清劳动者的工资”,因此酷6方面宣传的依据被裁员工是“主动”还是“被动”解除劳动合同来决定是否发放最后3个月销售提成不仅没有法律依据,其本身就是一个违法行为。

不过这里面依然有一个容易混淆的概念,尽管都叫销售提成,但不少公司其实是回款提成,也就是在回款后才发放提成。如果酷6是按回款计发提成,而回款在裁员前并没有完成,那么酷6的确可以选择不发放提成,而问题的关键又会回到酷6的规章制度中记录的究竟是销售提成还是回款提成,相关的规章制度是否经由职工大会或职工代表会议通过。

五、劳动仲裁前景分析

正如野夫先生在《水生风起》一文中所说的那样,中国的基层法律部门在处理非敏感的民事案件时还是基本能做到公正的,而且在大众都很关注的腐败诉求之外,政府部门其实还存在着强烈的政绩诉求,而对于劳动仲裁部门(包括法院劳动厅)而言,为民做主、打击企业违法行为就是其最大的政绩,因此在日常案件的审理中,相关部门总是会有意无意的向劳方偏一点,何况以酷6事件的影响力,劳动仲裁部门、法院多半是不会为了钱而把自己的名声砸掉的,留得青山在,不怕没柴烧,对劳方而言,是不用太当心公正性的问题的。

不过由于酷6事件的核心争议点是程序(除非酷6真去招惹以不胜任解除劳动合同那只烫手的山芋),而程序问题恰恰又是劳动仲裁及法院不太愿意去碰的部分,他们会更倾向于以调解的方式来解决问题,准备好一张够硬的底牌、找准合理的诉求点就调解能否成功的关键,特别对劳方,可能是迷踪拳打的太好,我很难看出他们是要保留这份工作,还是要一个更好的补偿。

如果协商不成,由于酷6提出的补偿在金额上是符合《劳动合同法》规定的,最终的判决结果很可能是劳方胜诉,但资方也并不需要付出更多的经济补偿,而这对双方而言其实都算不上理想的结果。

变与不变

我最喜欢的现役NBA球员是加内特和科比,最喜欢的球队也就是他们效力的凯尔特人和湖人。作为赛季前夺冠呼声最高的两个球队,它们却不约而同的以大比分止步于分区半决赛。

关于他们的失败有很多的说法,比如年龄问题、比如加索尔的“软”、比如隆多的受伤等等,但在众多的原因里面,被经常提到的就包括湖人的不变和凯尔特人的变。

先说湖人的不变:

以科比为核心,又有拜纳姆、加索尔双塔构建的超强内线,再辅以奥多姆,再加上菲尔·杰克逊,湖人确实有联盟最完备的阵容,以上届总冠军之威,看似有足够的资本“以不变应万变”。

但这个赛季的NBA变化确实太大了,詹姆斯加盟热火不仅仅组成三巨头这么简单,它给其他的超级球员做了示范,要有总冠军就要强强联合,这也直接促使了安东尼加盟纽约,更重要的是这代表了NBA年轻势力对总冠军的渴望,他们不愿意再做老一代巨星的陪衬,如果说小牛击败湖人有其偶然性,那么像热火、公牛、雷霆这些年轻球星当家的球队的崛起已不可阻挡。

而在内部,湖人的不变其实也不是真的不变,拿被批评最多的加索尔为例,去年总决赛之后他又参加了欧洲明星的巡回赛,接下来就是常规赛,全年无休的结果就是状态的下降。还有又老了一岁的老鱼,甚至即将退休的菲尔·杰克逊,这些潜藏在深处的内在变化都直接影响着湖人临场的表现。

当看似不变的阵容在实际上已经发生了不少的变化,又恰遇外部发生了惊天动地的巨变,没有对变化的细致观察与研究,就贸然的“以不变应万变”,失败就是毫不奇怪的事情了。

再说凯尔特人的变:

通常认为让凯尔特人战斗力大损的是发生在2月的一次交易,凯尔特人用帕金斯和内特-罗宾逊换来了杰夫-格林和克里斯蒂奇。如果说任何球员在转会后都有可能出现无法适应球队、发挥不佳的问题,用球员短时间的表现来衡量交易是否成功略有偏颇的话,那么我觉得凯尔特人这桩交易真正问题在于其混乱的思路。

去年总决赛输给湖人后,凯尔特人得出的结论是内线实力不足(特别是帕金斯受伤以后),为此他们在夏天签来了大小奥尼尔,就是为了充实替补实力今年再打湖人,简单说,就是要以三巨头再博一次总冠军。

但2月的交易,一方面交易掉了先发中锋帕金斯,另一方面却叫出了要年轻化的口号(而帕金斯也不过26岁),在球队战绩十分出色的情况下,选择了凯尔特人与赛季初完全背道而驰的组队战略,这完全是自乱阵脚。不是说凯尔特人不需要年轻化,但在错误的时机来以错误的方式(三巨头的问题还要从三巨头着眼)来进行,结果可想而知。

总结一下:

1、变与不变都是应对变化的策略与方法,变与不变的根本是对变化的观察与分析;

2、做什么、如何做、在什么时间做、以什么样的步骤去做是做任何一件事都必须要认真考虑清楚的事情;

3、把握自身的变化远比把握外界的变化困难,如何评估自己永远是最重要的问题;

4、要理清长期目标与短期目标的关系,精力要聚焦。

组织的开放(2)——拆除内部的墙

我对大企业病是有切身感受的,官僚、人浮于事、勾心斗角、机构臃肿、效率低下……,这些东西不仅可以摧毁一个企业,还会像癌细胞一样扩散到企业的各个细胞,把企业里面的人一起毁掉。我职业生涯初期遇到的一个领导曾在私下痛心疾首地批评我当时所在的企业是“小企业患上了大企业病”,后来这位领导因回扣问题被公司扫地出门,我想这恐怕也是大企业病的病征之一。

引发大企业病的原因之中固然包括企业文化、管理者意识这些东西,但从根本上说,是层级制与职能制的组织模式导致了大企业如此广泛的发生,而作为最基本的组织结构模式,层级制与职能制几乎是后来一切组织模式的基因。

其实,层级制和职能制的建立也都是以“事”为核心的。

层级制从“事”的“决策-执行”流程出发,纵向的将组织划分为决策层与执行(操作)层,理顺了组织的运作规则,建立了基本的运作平台。在稍具规模的组织里面,由于“事”的复杂程度和工作量的因素,在最高级别的决策层和最低级别的执行层间往往会设置一层或多层兼有执行和决策功能的层级,理论上说,组织规模越大层级数量就越多;

而职能制则从“事”的横向价值创造流程和支持体系入手,通过建立组织内相对独立的职能模块,提升组织核心流程各关键环节的专业性,例如在一般的制造型企业中,核心流程中的采购、生产、销售一般都设立独立的职能单位(部门/人)承担相应的职能,一般而言,规模越大的组织,职能划分越细、单一职能单位承担的职能宽度越小,专业性的要求也就更高。

层级制与职能制结合在一起创造了巨大的效益,但它的弱点也是如此突出,特别随着组织的扩张,信息传递不畅、资源利用效益低下、组织整体目标难以贯彻、由于权责范围的缩小造成的人力资源虚耗和管理成本(不只是体现在财务报表上的那些)的增加这四大问题对任何企业而言都堪称致命之伤。

但层级制与职能制实在是有其好处,所以针对这些问题,管理者们做的更多的是改良。

比如项目团队制,围绕一件或不多的几件“事”,从各职能单位抽调专人组成,并以专门渠道向决策层汇报,在保证了专业性的同时,也打通了职能界限、简化了管理层次;

再比如从项目制发展起来的矩阵式,这绝对是最杰出的管理学思想之一,在传统一维的职能制基础上,增加或关注产品、或关注区域、或关注运营的一个或多个管理维度,通过二维乃至多维的交叉,盘活企业资源、打破了信息的壁垒。矩阵式也理所当然的成为了大部分大企业采用的组织模式。

形象地说,层级制与职能制理清组织运作与价值创造的关系,但同时在决策、执行和各个职能单位间筑起了厚厚的墙,而项目制、矩阵式组织模式所做的就是拆墙。

但遗憾的是,这墙拆的并不彻底。我一供职于某世界50强(没有少打一个0,就是五十)企业的朋友曾笑言,他那份工作比国企还国企,无非“一杯茶、一张报”变成了“一杯咖啡、非死不可”而已。高职位高权责,在职能划分极细的情况下,指望只有很低权责的流程执行者具有很大的动力,真正关心组织的整体目标,多少有些奢望,这恐怕是柳传志对职业经理人制度嗤之以鼻的原因之一,而这也是矩阵式很难改变的现状。

好了,回到这个系列博客的主题,如我在《组织的开放(1)》里面提到,share最核心的功能就是降低交易费用,share的手段就是重整资源——解放个体的能力,然后把个体的资源变为公众可用的资源,而这不就是我们梦寐以求的拆墙吗?

那么,如何在组织建设中实践share的理念呢?

不知道大家有没有这样的经历,领导布置给你一个任务,你尽心尽力完成后,却遭到领导的批评,被指为不理解其意图、达不到其要求,对他正在操作的事情毫无帮助,搞得上下级间天怒人怨不说,事情也被耽误。

而我的另一个经历是,在我还是一名初哥的时候,参加公司的一个重要项目,公司的董事长清晰地给我讲解了项目的情况,解释了我的工作会对项目及他的决策生产的影响。因此,我在我的工作中能够真切地感受到自己的工作会对公司整体产生的作用,信息充沛、方向明确,主动性和创造性得到了极大的发挥,工作自然出色,而且,由于介入了决策过程,对我而言,也是一种鼓舞。

相比第一种情况,第二个事例说明的不仅是share的好处,也说明了对一个组织而言,share的关键就是决策的开放与共享。

开放决策平台的包括是决策程序与决策信息的开放两个方面,其核心就是把决策从只有一个或少数人才能参与的事情变成企业内每一个人的事情。

首先是决策信息的share,信息的重要程度是不言而喻的,google的理念“让信息流动的更快”放到哪都是适用的,而对信息的屏蔽、阻挠甚至歪曲到哪都是毒瘤。而且如果一个组织中存在着严重的信息不对称,也将严重影响组织的效率。

因此,应该让组织内各成员都充分了解与决策相关的全部信息,而不是只了解与自身职能的相关的信息,同时让每个人可以从各自角度(这个角度不等同于个人在组织中所处职能的角度)进行信息的反馈,如提出建议或做出补充,尽可能提升决策的准确性。同时通过决策信息的充分的共享和沟通,让决策成为各职能单位共同的目标,并依决策制度职能单位的工作目标和措施。

其次是决策流程的share,创造接口,在确保信息传递通畅的同时,让更多地人实质性的参与到决策过程中,尽管不是每一个人的意见都可以在最终的决策中有体现,但却可以让每一个人都体会到他的工作促进了决策,对最终的决策产生了影响。开放决策平台,给公司员工提供一个走出自身狭小权责领域的机会,释放了被搁置的人力资源,也促进了员工的个人发展。

其三是知识的share。组织能力的建立与提升根植于组织与个人在知识上的互动共进,对员工开放组织的知识、倡导员工间的知识共享并建立相应共享平台,推动员工与组织能力的共进。想想古代中国寺庙的“十方丛林”和美国的大学制度,开放、交流也就是share,早已创造出了无比灿烂的文化。

拆了那么多墙,难免有人担心,组织的信息被那么多人了解,还有什么竞争力?

其实如果以真正上市公司或者公众组织的标准来衡量,既然组织的信息对公众都是透明的,又有什么必要对公司员工进行封闭呢?而且组织的核心技术也可以通过专利等形式来保护所有权和使用权,封闭实在已经失去了最后的理由。当然,对于处在中国这个奇怪国家的企业,当然有足够理由来驳斥我看法的天真与幼稚,不过在我眼里,中国最具竞争力的一些企业往往是那些与中国特色有着较大距离的企业,比如在最烂的房地产行业讨生活的万科。

所以说,可以拆的墙还有很多,要变轻的组织其实不需有那么多的负担。

组织的开放(1)——Share的魔力之源

和很多朋友一样,近来我最关注的商业话题除了“免费”,就是“share”(这里用英文主要是因为这个词同时包括了词意有细微差别的“共享”和“分享”所涵盖的意思)。

如果说share作为一种个人行为古已有之,那么share作为一种有意识的群体运动甚至成为一种商业潮流则是在互联网时代到来以后才发生的,从开源的软件到开放的平台,从资讯的分享到社交网络的共享,互联网对人类生活的每一点改变里面都可以看到share的影子,没有互联网,share的浪潮不可能席卷全球,没有share,互联网不可能发展到今天的高度,也不会有如此灿烂的未来图景。

某种程度上说,share就是互联网的基本行为准则,也是互联网商业模式不可缺少的灵魂,不需要举证那些著名的成功案例,连一向对用户很粗暴的封闭王国腾讯都要通过开放API来驱动未来的发展,share早已成为不可回避的商业趋势。而share最著名的成功或许还不在互联网上,而是IBM使用开放结构并公开技术标准带来的IBM PC压倒性的市场占有率。

share为什么会产生如此大的魔力呢?个人觉得有如下几个原因:

1、share改变了产品/内容的生产方式:这包括了四个层次,

其一,share让消费者也成为了生产者,无论是Unix/Linux为代表的开源软件,还是Web2.0出现以后发展起来的如Blog、SNS、twitter等互联网运用,用户同时也是内容的创造者,它让产品的数量特别是长尾产品的数量几何式的提升了,无论是传统的“货卖堆山”、还是现在所说的“内容为王”,产品才是根本,而share让生产产品的基地彻底地扩容了;

其二,share让资源的获取变得容易、让资源的使用效率更高。比如我现在写博客,如果没有wordpress这个开源程序和wordpress下各类主题、插件的支持,以我的白痴一般的计算机能力是无法开这个博客的,而如果没有share,只是少数的几个人在使用,wordpress也不会成为博客文化的重要部分的;

其三,share让生产者更专注于自己的核心能力。这其实已经是一个很传统的商业话题了,无论是咨询行业的兴起,还是外包从内容到形式的不断拓展,紧盯核心能力、做减法似乎是大部分企业在制定战略时都要考虑的问题。而share的妙处在于,它调整了战略伙伴间的利益关系。比如一家公司聘请了一家事务所作为法律顾问,其利益里固然包括了共同发展的价值,但更主要的还是花钱买劳力的经济利益;而在facebook,由于由免费的平台、接口和共享的数据,内容提供商可以更专注于其提供的产品,而其与facebook更多地会形成相互依存共同发展的关系,就像一个租金免费又容量无限的商业物业,平台提供商和内容提供商的矛盾降到了最低,个体价值的提升和物业价值的提升真正地完全统一了起来;

其三,share释放了活力。这一点以开源软件最为典型,每一个人都可以根据自己的需要或者想法去修改、完善软件,比如emule既可以是一头源自国外的传统骡、也可以变身为具有中国特色的阉割驴,再比如从Unix出发发展出来的操作系统大家族,因为share,才有了每天都在改进的产品。另一方面,每一个人固然有其专注的专业,但他的能力也是可以用于其他他有兴趣的领域的,比如一个网站的程序员手痒了也会为他所使用的开源播放器加上一段代码,一个wordpress博客的使用者也许也会写出一个插件供大家改进功能,是share提供了渠道让人释放了潜能。 2、share改变了产品的消费方式 这一点其实很容易理解,首先互联网上“免费”盛行的根本是因为有转移支付的存在,而share不仅本身就是“免费”的一种形式,也是让转移支付得以成立的一个重要因素;更重要的是share不仅为长尾产品的大量生产提供了空间,也为长尾产品的传播和销售提供最基础的模式,借助网络,口口相传已经展示了惊人的爆破力。不仅长尾商品、在大众主流商品层面,以share为根本的营销也已经越来越受到重视,夸张点说,一场营销的革命已经开始了。

同时由于share的存在,人们的购买习惯也发生了改变,比如我准备买一台摄像机,我会先上网看看其他用户的评价;去到一个陌生的城市,带我走进某宾馆、某小吃店的理由也许就是大众点评网上的评分;让我去读一个陌生博客的理由,也许就是google reader上好友的分享。而从去年起开始流行的团购,其根本不也是基于对众多购买者议价能力的share吗? 上面写了那么多,归纳起来的结论却只有一句话,share降低了从生产到购买各个环节的交易成本,消费者兼为生产者是交易成本的降低、团购也是交易成本的降低,share的魔力其实并没有颠覆基本的经济规律。既然如此,在互联网上呼风唤雨的share是否可以成为传统行业的新动力呢?而无论新老各类行业都必然面对的组织建设是否也可以通过share来进行优化呢?

这个话题太大,以我的阅历、能力和经验,实在是支撑不了这样的大文章,我将要讲的只能说是一些极其个人的、碎片化的想法,还希望看到这组文章的朋友,能和我有多一些的讨论。

鉴于这个头已经开的太过漫长,就此打住,先喝口茶,再继续说。

你会送你的小孩去踢球吗?——从中国足球看激励

中国队的亚洲杯结束了,关于这一届亚洲杯,你能记住些什么?是高洪波带着愤怒孤身离去的身影?还是中国队如预料般平静的出局?还是让人羡慕的日韩?我相信大部分人和我一样,只需不到10分钟,就可以把对亚洲杯和中国队的模糊印象彻底抹去。因而我今天在这里要说的似乎是个彻头彻尾的无聊问题:

你会送你的小孩去踢球吗?

我想这个问题在很多人那里甚至算不上一个问题,原因很简单:

1、足球需要天赋,而且投入很大

2、大环境太差,国家队成绩差,俱乐部拖欠工资,要荣誉没荣誉,要钱?也快没钱了

3、足球必然耽误教育,如果成不了球星中的球星,退役后的再就业十分麻烦

4、踢球很苦,一身伤病

5、足球太乱,名声不好不说,牵涉进假毒黑里面,一辈子就完了

…… 马云说,员工在公司就是为了三样东西“今天的收入、企业文化和公司的成长能否给员工带来成长”,而现在的中国足球,除了褪色的钱,真是快什么都没了。

其实中国足球也有过吸引人的时候,如果仔细看中国队参加本次亚洲杯的名单,会发现有多达7名球员出生在1987年,抛开奥运战略等原因,我相信他们当中(泛指整个87级童鞋)肯定很多人是看着94-2000甲A长大(那时他们7-13岁),而他们的父母也多少被那段中国足球最好的年景所感染,被每个比赛日老板拎进更衣室的密码箱所诱惑,那时别说拖欠工资,连普通球员的收入都可以在社会上引起球员工资过高的争论。总之,在那个时候送自己的小孩去踢球,在很多人心里,还真是一条不错的路。

但如果对比60、70年代,你会发现,87级不过是比下有余而已,不说能不能再出现范志毅、郝海东这样的标志性球员,87级的注册球员人数恐怕也会少于60、70年代(占同龄人比例更不能相提并论),原因很简单,在那个地狱般的年代,做一个有编制、有工资、口粮多,退役有安排的城里球员,比起上山下乡去做知青,恐怕是天上地下的差别了,家家户户带小孩学文艺、练体育也是那个困难年代的一大景观。

和其他的很多事情一样,足球能不能从娃娃抓起并不起决于某个老人的一句话(最能赶上这句话的81、82级球员如今只剩曲波、杜威、于涛三人在国家队了,当年为2000奥运重金打造的超白金,早已还原了脑白金的底色),很多时候,它更依赖于父母对利益和风险的判断。当我对上面的三个例子进行了稍许分析后,发现在促使父母们做出是否送小孩去踢球这个决定的驱动因素中:

避免伤害>相对较低风险的高利益回报>高风险下的较高利益回报

这表明在构成激励的两大要素“风险”与“收益”当中,一般人对风险总是更敏感。

俗话说“未思进、先思退”,大部分人天生都偏向“厌恶损失”,而且“损失”给人带来的心理感受总是要大于实际的损失,因此,大部分人面对风险-收益的判断时,总是下意识的优先考虑风险,甚至不惜以降低收益来换取风险的降低。

有朋友会说,既然人的心理偏好的是避免风险,那是否可以为完不成绩效目标设置一个灾难般的惩罚措施,从而促使员工为了避免惩罚的风险而努力的工作呢?我想绝大部分人为避免这个灾难,他们想出的办法一定是换个工作而不是努力工作,没有多少人会为了锻炼心智而到这样的公司工作的。

这引出的另一个问题是,企业经营过程里总是伴随着各式各样的风险,不少风险往往还很大,而且在目标分解下达的过程里风险也自然会分解下移,如何才能控制风险以达到最好的激励效果呢?

较好的方法之一是采取目标的分级管理,即对一个KPI可以设置基础、目标、挑战、超越等不同的目标值(视实际可以更多或更少),对较易完成的目标值配予较多的风险,在应完成(也该是可完成的)的目标值上配予较小风险和合适收益,在提升性的目标上配予相对较高的收益(在设置提升性目标上也不能是经过努力也不可完成的,不然就没人会去做了)。

较好的方法之二是改变收益的方式,增加长期收益和保障性收益,以降低长期风险的方式抵消短期风险。想一想,为什么很多人宁愿工资低一点也要选择有“五险一金”的公司?

但在现实里面,高风险和短期高收益仍然是不少公司设计绩效、薪酬、福利等和员工激励相关的制度时的主要出发点,不少公司恨不得把绩效工资的比例扩大到200%,却无视收获的只是员工的抱怨和与激励力度不相称的业绩;很多公司设置了极高额的奖金,却也未能激发员工燃烧小宇宙,变身“超级赛亚人”,就像球队老板拎进更衣室的密码箱,很多时候只让球员紧张的脚抽筋、手发软,却换不到一场胜利,甚至成了滋生假毒黑的一个诱因(关于高奖金不等于高收益,可以参考畅销书《怪诞行为学2》第一章)。

人,是人,而不仅仅是经济人。

既然每一个企业都会喊“以人为本”,那么真正地把人当做一个有血有肉的人来看待,管理措施也才会发挥作用。

最后,一定要特别、着重、加强说明的不可忽略的一点是:

无论60、70年代的父母、87年的父母还是现在的父母,他们在决定要不要送自己的小孩去踢球时,用来做判断的是当下而不是未来,一个母亲为了让自己的孩子不下乡而让他去踢球,而绝不会想到,他的儿子在20年后成了范志毅、郝海东;一个父亲每周到虹口看球,喊喊“根宝草包”,还把儿子送去踢球,不会想到10多年后已没人看球。

员工关注的就是当下,也通过当下来预测未来。卧薪尝胆、舍身奉献等等从根本上说是老板、是股东的事情,而与员工无关。员工的本分就是干活拿钱,永远只开关于未来的空头支票、只讲爱岗敬业的动人故事而没有当下实实在在的利益、文化和成长的分享,激励方案设计的再精妙——“现在都做不到,还说什么未来”——也将如同纸上的大饼,最终变成一卷发黄的废纸。