每周一歌(14):Boredoms《House of Sun》

如何对待传统是一个严肃的问题,尤其在中国。 我们的文化基因是“法先王”,对自己的传统总是特别的重视、也特别的依赖,加上这个国家的过去比现实灿烂得多,传统甚至变成了一种可以产生梦幻般骄傲感的安慰剂。 不过有趣的是,我们言必称传统,到现在却把传统丢得差不多了;而日本,事事强调“全盘西化”,但骨子里的传统却一直在流传、发展。 拿山冢爱领军的Boredoms来说,他们的音乐根源于纽约无浪潮,而且他们比纽约的同行更噪、更狠、更猛、更彻底,看似完全和日本的传统毫无关系。但如果听他们2005年发行的《Seadrum/House of Sun》,就会惊讶于他们居然如此的东方。 这张唱片一共两首曲子,每曲却都长达20余分钟。第一曲《Seadrum》以中国打击乐和琵琶为轴,刚猛磅礴;第二曲《House of Sun》以印度sitar为主线,以长音的变化制造冥想的空境。尽管并没有使用日本的传统乐器,但整张唱片美却又完完全全是日本式的。

 
每周一歌(13):Boris《Party Boy》

  已经三年没有发行过全长录音室专辑的日本地下音乐大神Boris今年竟一口气推出了4张全新的唱片:《Attention Please》、《Heavy Rocks》(与2002年的《Heavy Rocks》仅仅同名)、仅在日本国内发行的《New Album》(大部分曲目与《Attention Please》相同)及与秋田昌美合作的限量1000张的LP《Klatter》。 Boris是多变而难以预测的,它的多变也给音乐分类学开了一个不大不小的玩笑,可以说它是金属的,就像影响他们至深的Melvins(队名即得名于Melvins的歌曲》;也可以说它是实验的,听听那些沉重缓慢的极简长音;还可以说他是民谣的、后摇的、迷幻的、slowcore的、Drone Doom的……,但又有哪一种分类可以恰当的描绘他们的音乐? Boris玩的不是风格的外衣,外表的多变不意味着灵魂的闪烁,他们把每一种他们把玩的音乐都融入到自身根骨里。 比如这首选自《Attention Please》的“Party Boy”,bass’n’drum的鼓点、车库舞曲的躁动、朋克的狂欢,这些很少在Boris音乐里面出现的时髦元素竟然被他们处理的如此彻底又如此妥帖、如此Boris,他们不是赶时髦的浮躁玩票者,他们是沉稳的、直指摇滚乐根源的巫师。

 
每周一歌(12):Otomo Yoshihide's New Jazz Orchestra《Hat and Beard》

整理唱片经常是件有始无终的事情。 比如今天,随手拿起大友良英的爵士乐队Otomo Yoshihide’s New Jazz Orchestra全曲翻玩Eric Dolphy的《Out to Lunch》,第一曲“Hat and beard”还没听完,便已经停下了手里的活,坐到了沙发上。接着又翻出了Dolphy的原作,接着又把《Berlin Concerts》、《Far cry》和五点俱乐部这几张Dolphy名作听了一遍,几个钟头过去,收拾唱片就变成下个礼拜要做的事情了。 对比Dolphy的原版。在大友良英翻玩的《Out to Lunch》里面,很容易发现爵士乐传统对大友良英的影响,如果说Dolphy还是站在传统里面“反传统”,那么大友良英看似颠覆了传统,但实际上他是在推动着发展着这个传统,他惊人的创造力恰恰不是偶然,而是从阿部熏、高柳昌行甚至包括John Zorn、Bill Laswell这些人一代代累计起来的。

 
关于稻盛和夫《活法》

东方人的一个爱好是封神,无论中国人还是日本人。 所以尽管现代商业发源于西方,在世界500强中占比例最大的也还是美国公司,“经营之神”这个名号却很少落在西方企业家头上,无论是先贤亨利·福特、斯隆,还是当代牛人韦尔奇、盖茨、乔布斯,或是小荷才露尖尖角的马克·扎克伯格,多数被称为“神”的还是日本人,比如日本的松下幸之助、盛田昭夫、本田宗一郎乃至小一辈的铃木敏文等等,但如果要从这些“神”当中挑出最“神”的一位,那一定非稻盛和夫莫属。 说起稻盛和夫的“神”,首先当然是指其经营之“神”,他一生做了两家公司——京瓷和日本第二电株式会社(KDDI),还竟然让这两家公司都进入了世界500强,神乎其神的是,他还曾在一个季度之内令陷入严重亏损的日航扭亏为盈。 当然,更“神”的是,笃信佛教的稻盛和夫做完KDDI后,还曾经出家当过和尚。 在我们的文化心理里面,对商业、商人的低看是根深蒂固的,“儒商”成为一种对商人的褒奖,恰恰是因为儒比商高(如果把一个知识分子叫做“商儒”,就几乎是骂人的话了),所以学佛的稻盛和夫(可以叫做佛商或者僧商)也就借着佛“神”了起来,他学佛的“神”甚至还超过了他做企业的“神”。 但对稻盛和夫而言,佛并非为了装点门面,反而他是把做企业看做修行的一部分,因此,我们在《活法》这本书里面也就读到了大量的将佛法、修行与工作、商业联系在一起的文字。 比如在“提升灵魂的六个方法”一文里面,稻盛介绍了佛教修行的“六波罗蜜”,即布施、持戒、精进、忍辱、禅定和智慧。然后紧接着便在“工作是值得尊敬的行为”一文中提出了精进是六波罗蜜中最易实行的修行,因为在日常的工作中精进就是不惜努力、拼命工作。 又比如在“别急着看结果,因果的账总有一天会结清”中,稻盛先生便以因果报应解释了长期目标与短期利益,并给出了结论——因果实现需要时间,不要急于得到结果。 这些当然都是很精彩也很基本的观点(值得注意的是,无数的优秀公司、优秀企业家们最强调、最关注的往往都是那些最基础、最本质的东西),而像这样精彩的观点在整本书里面四处可见,但我依然觉得《活法》不是一本能让人满足的书。 和其他人生励志的图书一样,作为哲学和思想,《活法》缺乏必要的深度;作为行动指南,它又只有太多的结论,而缺少确实的方法,它不是在告诉你如何去悟,而更多的是在说他悟得了什么。它不上不下、不高不低,不是正好,而是正好卡住,当然,还可以把它吹嘘成一本心灵读物,但那不就是我们熟悉的鸡汤吗? 按松鼠会云无心的讲法(参见《吃鸡肉,喝鸡汤》),鸡的营养成分主要是蛋白质,而蛋白质主要在肉上,鸡汤的香不是因为它营养,而是因为鸡汤融化了鸡肉中最没营养的香味成分,要营养,还得吃肉。 因此,或许可以说,《活法》无非是又一碗贴了名牌标签的“心灵鸡汤”,要一窥稻盛和夫的“神技”,也许还是应该去读《创造高收益》、《阿米巴经营》或者他的自传,当然,口味也许会重一点。

 
铃木敏文《我的零售人生》

说句实话,7-11和伊藤洋华堂的灵魂人物铃木敏文的自传《我的零售人生》是一本掺了不少水分的书,尽管它薄薄的不到250页。 不过有水分并不意味着没真货,如果简化甚至去掉前面讲述求学和早期工作经历的部分,后面的内容也再精炼一下,整体的篇幅压缩到现在的一半,这本小书或许就将成为又一本必读的商业经典。 和铃木先生从事的零售行业一样,这本书里面阐述的管理思想不新奇,也没有什么花哨的东西,他的经验无非是适应变化、做好基本、不懈创新而已,但这些看似寻常的东西,真正做起来,往往又是知易行难。 拿适应变化来说,先不提怎么适应,能否发现变化就已经是一件相当困难的事情了。 在这本自传里面,铃木先生谈到日本经济在70年代一个最主要的变化就是从战后物资匮乏供不应求的卖方市场向物资丰富供过于求的买方市场转变。但并不是所有公司都意识到了这个转变,他们仍旧按照卖方市场的运作方式进行运作,这里面甚至包括了7-11的母公司伊藤洋华堂。直到1982年,已经成为日本利润最高的零售企业的伊藤洋华堂发生了创立以来第一次的利润下滑,但在当时公司内部的不少人还是把利润下滑的原因归结为石油危机、天气反常等客观原因,经过非常激烈的争论,铃木先生的意见才被广泛的接纳,但因为认识变化迟缓,为适应变化付出的代价就沉痛,毕竟彻底的业务重组特别是涉及4500人的人事大调整对任何一家公司而言,都是极其艰难的历程。 铃木先生打过一个形象的比方“钓鱼的人眼睛紧紧盯着垂线,一有动静马上就会提起鱼竿”。他对变化的研究也是极其实在而且深入的,他不断地告诫公司上下“新的需求不在店内”,要求所有人把思考的角度从“为了顾客”调整为“站在顾客的立场”,以尽可能真实的条件来进行假设和验证。一个可以佐证的例子是,在他的另一本书《7-11经营之道》里面他曾经写到,由于天气对零售业影响巨大,必须要更确实的了解天气,而不能只依靠天气预报,他每天都会到没有空调的室外站几分钟,通过皮肤感受真实的温度、湿度、风向,以此做出的判断才会可靠。 关于适应变化,铃木敏文还有一句名言“零售企业需要足够的灵活,朝令夕改不是问题”,但他另一句更有名的话却说“现在是一个变化剧烈的时代,我们常常会不自觉地将所有焦点都放在适应变化上,但经营的原点,在于彻底地做好基本的工作,唯有确实做好基本工作,才有可能应对变化”,这也牵出了铃木敏文管理思想里面最核心也最有价值的部分——做好基本。 在有关经营的任何问题上,他都在强调“做好基本”的重要,比如他在评论很多零售业从业者都很热衷的打折促销时,便曾说,在买方市场,消费者不会因为便宜就选择他不需要或者认为不合格的商品,就算买了一次,第二次也很可能不再买了,因为他们很可能会怀疑商品的品质是否会下降,也可能会等待更低的价格,更可能已经选择了别的品质更高也更符合其需求的商品,所以以其把大把的精力花在研究如何打折上面,不如集中精力做好零售业最基本的事情——单品管理,用优质又体现了顾客价值的商品与顾客形成良好的互动。 但做好基本决不意味着墨守成规,铃木先生曾经硬邦邦的说过一句“模仿即落后”,在他的眼里,做好基本与创新是一体的,只有通过不断创新才能让“基本”做的更好,甚至可以说如果离开了创新,也根本不可能做好基本。因此尽管在这本自传里面几乎找不到创新这个词(我觉得这可能是为了强调做好基本的重要,毕竟比起创新的炫目,做好基本还是有些灰头土脸),但他列出的多数案例却都与围绕做好基本的创新有关。 比如著名的共同配送:早先日本的牛奶厂商都是独立进行配送,铃木敏文观察到各厂家配送时都是把自己的牛奶放在第一排,而把其他厂商的牛奶放到后排,以为这样可以打压竞争对手提升销量,铃木先生观察的结果是这样做并没有提升牛奶的销量,因为这样做等于变相剥夺了消费者的选择权,而在买方市场,消费者往往是十分看重对比选择的;独立配送的第二个问题是,由于牛奶是对新鲜要求很高的产品,而有些店铺的路程比较远,不及时的配送往往影响到牛奶的品质;独立配送的第三个问题就是成本,不用算账,只要看看每到进货时间就挤满商店门口的送货车辆就可以知道,这不仅花了钱,还直接影响了经营。 铃木先生的药方说起来很简单,他首先为供应商做了一个实验,他把各厂家的牛奶排成一排,这看起来就如同增加了品种,结果吸引了非常多的顾客前来购买。在厂家看到销售结果之后,他进一步提出了按区域混合配送的方案,经过艰苦的谈判,终于在1980年实现了日本流通史上的第一次共同配送,7-11店门前的配送车也一下缩减到了9辆。半年之后,大部分厂商的运费也都节约了2/3,销售额却都获得了提升。 这样的案例在这本书里面举不胜举,大到如7-11的创立、柒银行的创立,小到一份炒饭、一盒冷面的制作,对零售业的从业者来说,这些案例本身就是最好的教材。对其他行业的人来说,了解一下贯穿在这些案例下面的铃木先生已成为习惯的敏锐观察变化、以做好基本来应对变化、以创新来做好基本的工作方法,也仍然是有益的。 最后,不得不批评一下这本书糟糕的翻译,在几乎所有涉及具体经营的部分,都充斥了大量含糊的用词和语义模糊的句子,而这当然不是语言问题,对一个译者而言,去了解一些所译书籍涉及到的专业知识,这几乎可以算是最低的要求了。

 

1、一个地方发生了5.8级地震,你会(    ) A、很关心      B、关心      C、不关心 2、如果地震是8.8级的呢,你会(    ) A、很关心      B、关心      C、不关心 3、假设J地发生了8.8级地震、差不多的时候Y地5.8级地震,而这两个地方离你生活的地方都很远,你会(    ) A、都很关心      B、关心J超过Y      C、关心Y超过J      D、只关心J      E、只关心Y      E、都不关心 4、如果J和Y离你生活的地方都很近,你会(    ) A、都很关心      B、关心J超过Y      C、关心Y超过J      D、只关心J      E、只关心Y      E、都不关心 5、如果J地离你比较近,Y地离你比较远,你会(    ) A、都很关心      B、关心J超过Y      C、关心Y超过J      D、只关心J      E、只关心Y      E、都不关心 6、现在反过来,如果J地离你比较远,Y地离你比较近呢,你会(    ) A、都很关心      B、关心J超过Y      C、关心Y超过J      D、只关心J      E、只关心Y      E、都不关心 7、如果J和Y两个地方都在国外,你会(    ) A、都很关心      B、关心J超过Y      C、关心Y超过J      D、只关心J      E、只关心Y      E、都不关心 8、假设J在国内,Y在国外,你会(    ) A、都很关心      B、关心J超过Y      C、关心Y超过J      [...]

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