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角度

托马斯·佩恩写过本著名的小册子《常识》,他大概不会想到,两百多年以后,「常识」这个词会在中国如此流行,虽然很多热衷于谈论「常识」的人也都热衷于哀叹「这是一个常识稀缺的年代」。

我很怀疑这句话的可靠性,就像我也一直好奇,托马斯·佩恩的独立主张在他写就《常识》之前究竟是不是英属北美殖民地多数人的常识?我猜测那更多的是一种修辞,如果佩恩的主张已经成为常识,他大概就不用写了,启蒙之所以称之为启蒙,往往是因为多数人的蒙昧。

但「蒙昧」这个词用在这里并不准确,它过于高挑反而容易让人忽略掉基本的事实——你的常识未必是我的常识,哪怕从更大的范围、更长久的时间来看,就算你的常识具有更多的合理性,但在特定的环境下,它不仅不一定适用,还往往会变成观察和认知的障碍。

比如很多国有企业都请来大牌的咨询公司制定了「激励性」的薪酬和考核制度,设置了高额的奖金和严格的KPI,但这些国企并没有因此就告别大锅饭,还增加了一个平均分钱的理由。我读过好几份这样的方案,必须承认,它们的质量都很高,但它们都忽略了一个关键的问题,相对于「平衡」、「稳定」和「人情」,被大家当做常识的「奖优惩劣」其实并不是国企的「常识」。不找出实际发生作用的「常识」,不分析支撑「常识」的环境,不理解他人的行为和思想,而只一味推销所谓「普世」的常识,其结果只能是常识被束之高阁流于口头。

所以,我不得不称赞托马斯·佩恩的高明,他写《常识》时,不是直接抛出关于人的自然权利和人民主权的主张,而是先数落了英国政府的罪恶,他没有强行灌输自己的观点,却唤起了北美民众切身的感受,他借民众的常识宣传了自己的主张,还让他的主张变成了新的常识。看得清问题和拿得出办法是两回事情,看得清问题的人不少,拿得出办法的却不多,虽然两者之间只差了不多的角度。

这也是我佩服何伟的原因,他的《寻路中国》写的都是我们司空见惯的故事,却因为视角的变幻而写出了一个我们见所未见的中国。当然,我们可以把这归功于他的外国人身份,但这只是给视角固化、思维固化找的借口,或者说是给我们自己的懒惰和骄傲找的借口。

认识到这些以后,我就常常提醒自己,想不清问题、说服不了别人、解决不了问题的时后都起来走走,换个位置,也许可以发现自己的谬误,也许可以找到让别人理解我的途径,也许可以抓住解决问题的关键。当然,也许仍然什么都找不到,那就再走走,站在原地,仍然只有原来的视野,不可能看到更多。

听与说的诱惑

听说读写不只是语言的技能,也是学习和思考的技能。

读是最重要的学习方法,在我们的语境里,学习的另一个常用说法甚至就是读书。一个人要假装学习,最常见的方式就是跑到书店买本书,在地铁、公交、飞机或者某个高大上的茶餐厅咖啡馆里埋头阅读。这样装法并不奇怪,无论以书籍、报刊、网页还是以其它形式呈现,文字作为一种载体,不仅储存了人类自古至今的多数知识,哪怕到了现在也仍然是最经济、最便捷、最安全、最利于传播的知识储存方式,别的不说,在数字格式中,一篇文章可能只有几K,一张图片画质差一点也要上百K,一段音频可能要几M,视频则会更大。读不是唯一的学习方式,但不会读,学习的渠道必然有限。

写的作用也被越来越多的人提及,著名的博客作者刘未鹏书写是为了更好的思考一文中曾分析过写的重要作用,比如「书写是对思维的备忘」、「书写是对思维的缓存」等等。就我的个人体会,当我学习一个东西,看起来懂了,但当我试图用自己的语言把它写出来的时候,经常会遇到自己说不清或者完全忽略掉的地方,看起来懂了的东西还远远算不上懂。而写的过程,常常可以帮助我重新理顺逻辑、抓住主干、丰富细节,真正地深入到知识的核心。

听也是重要而基本的学习方法,我们的整个学校教育首先就是以听的方式完成的,而各种组织,无论政府企业民营国有,在员工培训时,最常用的方法也是老师授课,被训者听。由于讲解和书写的不同,听提供了和读不同的信息获取、处理方式,而这种方式也许是一种更容易被理解的方式,听与读的配合一直是我们最主要的学习方法。而另一方面,系统的听之外,听更可以是一种短促且简单直接的信息渠道,抛去「言者无心,听者有意」中那些贬义的成分,「别人无心的一句话,就可以引起一次深入的思考」也许更接近于听的学习本质,但这也是很被忽略的听的学习功能。

至于说,可能是最被忽略的学习方式。虽然早有所谓「聆听者」、「阅读者」、「述说者」的分类,但直到几年前我被抽调配合公司一位领导工作时才发现真有人是靠说来思考的。记得当时他经常把叫到他办公室一连说上几个钟头而不需要我做其他事情,在听他说的过程中,我发现了他消化各种信息、思路逐步清晰的过程。有趣的是,和他一起工作之后,我发现我自己也有这样的特征,后来我也喜欢在想不清问题的时候叫个人来听我说,后来我发现如果听我说的人能和我有交流、聊起来,思维的速度会更快,效果会更好。再后来我焕然大悟,听和说结合,两个人或几个人的讨论其实就是管理学上的「头脑风暴」——头脑是本质,听与说是让头脑动起来的方式。

理想地说,听说读写这四种方式,相互搭配相得益彰才好,但如学外语时,读和写经常被高看一样,在学习,特别是个人的学习中,听和说的作用却往往被低估了。和朋友的一次聊天可能会激发很多思考,但相对严肃的读和写,我们往往不把这当做一次学习的过程,聊天之后也疏于总结。而在网络上,我们更是严重的依赖读与写,推特和微博虽然已经可以产生比较强的互动,但比起听与说形成的讨论,还远远算不上一场风暴。

写这么多,其实只想说明,为什么在有了博客和推特之后,我还会和推特上的朋友一起做一个Podcast。如我的伙伴花满楼所说,这个Podcast不为成为启发民智的老师,也不为流量,更和虚无缥缈的商业回报无关,我们真正在乎的是这些来自四面八方,生活背景、工作背景完全不搭界的朋友一起,通过思维的碰撞产生首先是让自己受益的价值,而且我们相信,这会是一次很有趣的体验。

这个Podcast叫槽帮,刚刚发了第一期节目,因为成员分布在四面八方,虽然Skype的音质已经很好,但听起来的效果仍然不够理想,而且由于经验和一些意外,这期节目甚至没有开头,不过起步了,一切总会好起来,我们期待朋友们都来听,更期待大家来和我们一起说。

附:

槽帮主页

槽帮介绍

槽帮收听订阅方式

我使用的时间管理工具

时间管理和任务(行为)管理常常被混为一谈,虽然两者有着很大的交集,目的也可以笼统概括为「提升效率」,但差别还是显而易见的——时间管理更关注时间使用的有效性,经典的套路一般包括记录时间、诊断时间、安排时间等步骤;而任务管理则聚焦于任务,一般包括列出任务、整理任务、安排任务等步骤,最经典的方法莫过于著名的GTD。

不过时间与任务确实是效率的两个支柱,时间管理和任务管理在实践的路径上又有很大的重合,理想地说,以GTD为基本的骨架,结合上时间的记录与诊断,就是非常全面的个人效率管理方法,但在日常的生活中,我往往犯懒,复杂的GTD软件如OmniFocus又常常把我吓到半死,久而久之,我最需要又能坚持下来的时间和任务管理工作只剩下了四件:日程安排(Calendar)、待办任务安排(ToDolist)、时间记录以及Deadline设置。

我使用的工具包括以下:

日程与待办任务

Event与Task、Calendar与ToDolist这两对概念经常被搞混,我的理解是Event更偏重于时间段的安排,它对应着Calendar,比如下午3点到4点间的会议;而Task更关注行为,更适宜对应ToDolist,比如给重要客户打一个电话。需要注意的是,一个事情是排入Calendar还是ToDolist和其重要性没有关系,打给重要客户的电话非常重要,但这个电话在时间段的占用上不显著,它需要的只是准水准点的一个提醒,所以它应该放入的是ToDolist。

对我最重要的Calendar工具是Google Calendar, 这无需过多的解释了,虽然除了Windows下,我极少登录它的Web页面。

在Mac下,我使用的Calendar工具是Fantastical,UI简洁美观、和Mac的风格浑然一体,而且操作和快捷键设计也非常舒适。它的IOS客户端我在iPhone上也曾长期使用。

在Andriod下,我则用Digical,此App是典型的Holo风格,界面和Widgets都十分简洁,虽然比起Fantastical仍欠精致,但在一众Andriod日历中仍属佳品,特别是它的Pro版提供了我最喜欢、但多数andriod日历都不提供月视图。

至于Todolist,我使用的是Any.Do,一则它同时支持了IOS、Andriod,并通过Chrome的插件通吃所有平台,二则我非常喜欢它极简的设计和良好的操作性,Clear的设计也非常优秀(操作性比Any.Do更好),不过在简而炫和简更简中间,我更喜欢简更简的Any.Do。

但让我爱上Any.Do的是他们上个月刚刚推出的日历软件Cal,一贯极简优秀的UI之外,更重要的是Any.Do通过Cal打通了Calendar和ToDolist,我可以在一个界面规划、查看、处理所有的Event和Task,而无需使用多个软件,因为Cal,我已经放弃了不算便宜的Fantastical for IOS。Andriod出身的Any.Do现在只推出了IOS版的Cal,我期待的Andriod版早日面世。

时间记录:

分两个环节,一是计时,二是记录。

计时我以前一直靠表,今年以来也尝试过两个app,一个是IOS下的iTrackMyTime,另一个是Andriod下Jiffy,应该说两个app在界面、操作、统计等方面都不错,但这类软件存在一个很大的问题,就是我很难保证在每个事件发生时我都能顾得上去找到合适的项然后点一下开始,而这不仅仅是软件做大跨了平台就能解决的,我用表计时欠缺的精确性靠它们并没有解决,反而缺了很多及时性。

记录环节,我早先使用的是Evernote,一年多前转向了DayOne,极简、支持Markdown,支持日历视图,后来增加的Hashtag让检索也变得非常便利,详细记录每天各项大小事情和花费的时间是很靠毅力的事情,DayOne让这件苦事增加了乐趣,让我到现在没有放弃的念头。

Deadline设置

IOS和Andriod上都有不少专门的Deadline工具,但我看了以后都没有使用的兴趣,孤立于Calendar和ToDolist的Deadline工具增加的使用负担可能超过它带来的效益,我现在使用Any.Do来设置Deadline,依事情的特点设置不同的提醒周期,虽不完美,也将将够用,

读泰勒

干了快10年的所谓「管理」工作,也自诩读了不少的管理书籍,但我却一直刻意地回避了「科学管理之父」弗雷德里克·泰勒所写的、被奉为现代管理学第一本经典著作的《科学管理原理》。

我很早就知道泰勒,甚至早于了解彼得·德鲁克、明茨伯格和爱德华兹·戴明。但我对泰勒却一直提不起兴趣, 除了天然对“Taylor”的读音缺乏好感之外,国内管理学教材对泰勒的介绍更是让我对他心存反感的主因。

我最初读到的几本管理学教材,大多把泰勒的「科学管理」改编成了「机械管理」——「机械」地分解工作步骤制定操作程序,「机械」地管理(监控)工人的工作生活,直至完全忽略他们的心智,把工人当做了机器,尽管提升了工作效率,却也抹杀了人性。虽然我对这些教材把泰勒比做资本家走狗的「天朝体」思维不屑一顾,但也就此丧失了对泰勒的兴趣。

诱使我拿起泰勒的是Eric Ries,在其大作《The Lean Startup》中,Ries反复论及了泰勒对他的影响,读Ries对泰勒的论述,我发现泰勒不仅不过时,他的思想、他的方法仍然极其实用,他不仅不反人性,甚至可以说是「以人为本」的祖宗。

《科学管理原理》很薄,它原为泰勒提交给美国机械工程师协会的报告,总共不到100页,全书以如何创造财富、提升效率为着眼点,系统地论述工作分析、任务加激励系统、目标与计划系统、管理者责任、职能制等管理实践中最基本的问题,但全书最核心的、也是这本书最有价值的部分却浓缩在「科学」二字当中。

所谓科学,重点不是结论,而是方法。粗略地说,泰勒的「科学管理」,包括了测量、建模、检测、重复、改进这么几个过程,其要点在于以可测量的方式去认知工作,而不是依赖个人的经验;以可评估的方式去选择最合理的操作步骤,并通过重复的检验形成体系,而不是依赖个人的自我学习与调整,简单说,「科学管理」的关键就是要摒弃人的随意性,建立一套可以用客观标准衡量的体系。

「科学」成就了泰勒现代管理学开山鼻祖的江湖地位,却也给了他「反人性」的坏名声,但这恶名的产生根本是由于后人对泰勒的误读,摒弃人的随意性不等于忽略人的能动性,拒绝经验的误导不等于放弃人的智慧。如果通读全书,而不是道听途说几个主要的观点,那么可以发现泰勒所有的思想都基于对人性的深入考察,更何况在书的导言中,他早已开宗明义地写道:

过去,人是第一位的;未来,体系是第一位的,但这并不意味着不再需要伟大人物,恰恰相反,任何好体制的第一位目标必须是发掘第一流的人才,并在系统管理之下,使最佳人才比以前更有把握、更迅速地提升到管理岗位上来。

读泰勒,最大的感受是这么好的书,我却因偏见耽搁了这么多年才读,可见“选择性输入”之可怕,而RSS、Twitter更让“选择性输入”加剧,这是必须要警惕的。

最后,还要吐槽一下北理工出版的这个版本的翻译,虽然骂翻译已经成了一件上不得台面的事情,但这个版本的翻译的确烂出了水平、烂出了风格。不过这个版本我仍然是推荐的,因为它附上了书的英文原文,泰勒的行文,用词量不大,句式也大都简单直接,以我的烂英语,也读得很流畅。

多读原文,少读译本,这也是我给自己下的一个任务。

问题的问题

没有没有问题的组织。个人也好、组织也好、社会也好,无时无刻不被层出不穷的问题包围、困扰,但从另一个角度看,个人的成长、组织的发展、社会的进步恰恰就是在不断解决问题的过程中实现的,问题是阻力,问题更是动力。

俗话说“只要思想不放松,办法总比问题多”,但相对组织有限的资源,组织面临的问题总量往往大于组织在特定时间点所具备的组织能力,“解决所有问题”对任何组织而言都是不可企及的奢望。而在另一方面,并非所有的问题解决之后都可以促进组织的发展,事实上,真正阻碍组织发展的问题并不多,而蕴含了组织发展动力的问题就更属少数。

因此,比起面面俱到又面面不到的平均发力,发现关键问题,把有限的资源聚焦于关键问题,制定系统性、针对性的解决方案,以点带面的提升组织的能力才是组织面对问题、解决问题的可行之道。

要找到关键问题,首先要理清组织究竟面临着那些问题,并了解问题产生的根源,一般而言,问题的来源主要有以下四方面:

  1. 历史的遗留:组织的发展由于时代大环境的制约及自身对发展方向的选择,总存在一定的不平衡性,企业家的视野也总有其局限性,而任何管理措施在发挥正向作用的同时,也无可避免的有其负作用,随着时代的变迁、组织规模的扩大与管理措施负作用的积累,往往产生“历史遗留问题”,典型如早期的民营企业因产权不清晰产生的治理结构缺陷等;
  2. 现实的压力:组织所处的环境瞬息万变,突发的意外事件、不可控的政策调整等等都可能随时影响企业的经营,对组织形成现实的压力,典型如原材料价格的突然波动等;
  3. 机遇的挑战:企业总是在寻求新的机遇,但新机遇也往往对企业的组织运作系统、能力储备、管理体系、行为方式形成全方位的挑战,典型如企业进入新行业时的人才储备不足等;
  4. 对比的差距:与行业内标杆企业对比后发现的经营管理中存在的差距。 要找到关键问题,还要了解问题的特征,通常,关键问题必然包括(但不只于)以下两个特征:
  • 外部性:对企业而言,真正的机会在企业的外部——客户在外部、客户的需求在外部、行业政策的变化发生在外部、衡量企业价值的标准也在外部,因此,对企业真正有意义的问题必然产生于外部,也作用于外部;
  • 未来性:德鲁克说“所谓今天,乃是昨天所做决策和所采取行动的结果”,重复过去的价值无法产生新的价值,只有解决面向未来的问题才能实现明日的价值,真正重要的是未来的机会,而不是眼前的困难。当然,历史的问题也会成为明天的阻碍,但好的方法仍然是在发展中解决历史问题。 定位了关键问题,还要透过问题的表面深入问题的实质,只有系统的分析问题,才能系统的解决问题,只有找准了问题的成因,也才能有效地解决问题。具体说,要找出影响问题的主要因素,并分析各因素间的相互关系;要把握此问题与组织面临的其他问题间的关系,还要关注组织外上下游各环节及组织内各个部分(包括各业务、职能板块与运行流程机制)对问题的影响方式,并以此为基础,找出解决问题的切入点和主要策略。

解决问题切忌“头痛医头”。对非关键问题,就问题解决问题并淡化问题的影响当然是有效的方法之一。但对于关键性问题,仅仅停留在问题本身就会弱化解决问题所得成果对组织整体的增益。系统性与针对性并非矛盾,系统性的实质是用“面”的视角研究“点”的问题,并通过“点”问题的解决促进“面”的整体发展,对资源总是处于“相对有限”条件下的组织,“以点带面”是最有效率的问题解决方式之一。

要通过解决问题实现组织的发展,还需要注意以下几个方面:

  1. 摆脱昨天:出新之前是推陈,解决面向未来的问题首先就要摆脱昨天。过去成功的经验未必可以复制到未来,很难想象靠重复昨天的任务就可以获得未来。摆脱昨天,既要摆脱昨天的错误,更要摆脱昨天的成功。比起错误,我们更容易沉溺于过去的成功;
  2. 摆脱压力:压力往往不产生于外部,客户并不会给组织带来真正的压力,客户可以选择其他组织的产品满足需求;新的机会也不会给组织带来真正的压力,新的机会肯定不来自昨天的困难,而是为了明天的价值,而明天的事情永远是可以缓办的。压力往往来自昨天、来自内部,压力可能是危机,但绝不是机遇。摆脱压力,就是要突破“燃眉之急”的包围,关注真正可以促进组织发展的关键问题;
  3. 制定目标:要为组织制定高的目标,不能只求安全和方便。但切忌因组织现状与目标间存在巨大差距而懈怠,也切忌因“着急”而贪多冒进,尤其是在向标杆企业学习后,更要结合自身的情况进行分析,适合成熟期组织的业务模式、管理模式不一定适合成长期的组织,精细化的管理可以造就严密的体系,但也产生巨大的成本。因此,既要设定高的目标,更要懂得把大目标分解为阶段性的子目标,进而落实为可执行的工作计划,看得见风景的旅途才真正美好。 不过,解决问题最重要的不是分析,也不是周密的方案,而是勇气。决定优先处理哪些问题需要勇气,决定延缓处理甚至不处理哪些问题同样需要勇气;深入地剖析问题需要勇气,系统化地解决问题也需要勇气;摆脱昨天需要勇气,摆脱压力也需要勇气;制定高的目标需要勇气,克服急躁分解目标、落实执行也需要勇气。勇气是企业家精神最核心的部分之一,管理者需要勇气,管理者需要成为问题的主人。

(本文同发于管理与商业博客观昊视角,文章地址在此