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恒大和磁带

我是一个球迷,不管水平高低,什么球都会看上几眼的球迷,我不会特别去排斥中国队的比赛,哪怕在他们踢的最差的时候。这可能要归咎于我无可救药的地方情节,就像我最喜欢、最支持的球队一直是早已转卖不知踪影快10年的云南红塔。而且我常常幻想,如果昆明像伦敦一样拥有几十只球队,我可能会像北伦敦人支持阿森纳、纽汉区人支持西汉姆联队那样疯狂地拥护我自己居住地段的主队,比如五华区队、武成路队,或者再小一点,武成路下段队,即使它永远只能混迹在不入流的最低级别比赛。

所以,我也是广州恒大的粉丝,至少当他们参加亚冠的时候,我可以意淫它就是我的主队。我曾经打算买两件红衫,叫上我老爸,一起去广州看恒大的决赛。但票价实在太贵了,加上机票住宿,超出了我能接受的范围,我只好陪着老爸端坐电视机前,喝着啤酒磕着瓜子刷着推特聊着微信想象自己和许家印教授一起坐在价值8000的主席台上。比赛不无精彩,张扬已久的高潮如约而至,但相对赛前制造的无数噱头,一切显得那么仓促和平淡。

但既然高潮了,就有人会high,比赛刚一结束,『人民日报』的官方微博就发了一条:

联赛职业化后的第一个亚洲冠军!除了优秀的球员和世界杯冠军级别的主教练,科学的管理和对足球规律的尊重不可或缺。希望今夜的胜利,能鼓舞更多孩子走上绿茵场。也希望一个月后,在世界俱乐杯赛场上,恒大再创佳绩!到时,我们再为恒大加油!

『东方早报』的一篇文章里也提到:

恒大的成功,首先在于拥有充足资金为背景,其次是把足球俱乐部当作正常的企业来经营,拿恒大在十多年商战中总结的经验来搞足球,将严谨、精细的管理模式引入俱乐部管理,将球队建设正式纳入现代企业化管理。

其实不只它们,我能看到的几乎所有媒体在评论恒大时都无一例外的称赞了它们的管理,而以「恒黑」自诩的球评人周文渊甚至早在两年前就在专栏里写到:

与以往单纯烧钱买人的足球暴发户有所不同,许家印还在俱乐部管理中植入了很多现代企业制度和理念,于是金元恒大成功地避免了“烧钱综合症”,在李家军中,只有明星而没有“球霸”,只有赏罚分明又执行坚决的管理机制而鲜见负面新闻。显然,恒大已为中国职业足球竖立了新标杆,一种人们呼唤多年却难以在现实中演绎的真正的职业足球模式。

但在另一篇同样是夸赞恒大管理的文章里,我却看到了这样的文字:

恒大就是这样一个有着浓重许家印色彩的企业,这种企业文化和管理机制被移植到了足球俱乐部之后,许家印要求以市场化手段和企业管理模式来运营俱乐部,以欧美成熟俱乐部的职业体制为标杆。许家印接手时就提出了要用铁腕治理、从严管理。恒大俱乐部实行董事长领导下的主教练负责制,禁止俱乐部高管干涉球队,如果谁触犯队规就要按照规章办事,没有任何情面。恒大只允许有一个“精神领袖”,就是许家印。

我不太懂什么是「欧美成熟的职业体制」,但我熟悉「铁腕管理」、「从严治理」和「个人崇拜」,我想应该还有「权谋厚黑」,这些颇具中国特色的东西或许才是恒大管理的本质。这不奇怪,中国缺少支撑西方现代管理的环境和思想基础,却从不缺少极权与权术的土壤,大一统的思想控制和以「严」为要诀的管理举措依然不少企业家下意识的选择。这也无可指责,学习西方管理的渠道也有限,对相当部分的中国企业家,他们是读着「毛选」而非德鲁克来做生意的,如同毛泽东翻着三国指挥打仗一样。

我奇怪的是舆论一边倒地对恒大管理的吹捧,当中甚至包括了整天以传播普世价值为己任的公知,比如李承鹏,他还说恒大的胜利是市场的胜利,但他忽略了关键的一点,在中国,足球和房地产都不是竞争性的市场,而是被政府和官僚资本控制的残缺的市场,听听恒大庆典上的那些红歌,许家印和薄熙来并没有多少不同。但李承鹏最大的错误还不在这里,而是他为了表达自己的结论牵强地处理事实,把事实简化甚至改造成自己需要的样子,有趣的是,这正是他经常批评的共产党最擅长的。

当然,这不是李承鹏一个人的问题,经过洗脑体制数十年如一日地不断驯化,不止是知识的灌输,而是改变、固化了人的思维方式。胡平先生在『人的驯化、躲避及反叛』中论及50年代知识分子对思想改造运动的态度时曾说「反对思想改造是一回事,反对整个极权统治又是一回事」,而如今的现实却是,认清极权的人越来越多,但思想方法、行为方式和极权体制无异的人却依然稀少。我经常说一个比喻,洗脑流水线加工生产出的是磁带,洗掉上面的东西容易,录上一轨新的也容易,但磁带还是磁带,要成为一个具备独立思考能力的人,真的不容易。

有理取闹——亚马逊中国投诉小记

一、来龙去脉

2013年1月中旬以后,考虑到各快递公司可能会由于人员问题变得极不靠谱,我就不再在网上买东西,但后来发现我还剩下一张用招行积分兑换的亚马逊中国图书「满50减10元」的抵用券,而且这张抵用券在31日就要过期,我便在1月28日下单买了两本书,当时亚马逊中国的网页上显示的预计送达时间是1月31日。当然,一来我不急,二来考虑春节前的快递问题,我并没有把这个时间当真,晚几天对我而言也是可以接受的。

2月1日,我上网查了一下包裹的信息,发现发现包裹已到昆明,但显示为「很抱歉,由于配送高峰,您的包裹可能会被延误」,因为上面提到的理由,我觉得继续等就是了。

2月2日,由于当晚我要到父母家吃饭,想起其中一本书是我父亲很感兴趣的,便想顺便把书带去,我的想法是,如果快递公司在当天可以把书送到最好,如果他们人员安排不过来,那我就到快递公司去取,所以,在当天上午10点半左右,我便拨通了亚马逊中国在昆明的第三方物流提供商诚中物流的客服电话4000871071。

与诚物流的第一次联系

电话打进去以后,大约1分半钟才有人接听,接听我电话的是一个普通话不是很标准的小伙子。我首先查询了我的包裹情况,他告诉我我的书「已经在诚中物流西市区配送点了」,在查询过程中,因为我的普通话也不标准,他把我说的“6”老听成“1”,此时,我已经很明显的感到了他的不耐烦。

接着,我又问他包裹大概什么时候可以送到,他说「应该是今天(指2月2日)」,因为考虑到春节前物流高峰,我便请他帮问问确认一下,他的说法又立刻变成「今天送不了,明后天也会送」,而且说「你在家里面等就可以了」。此时,他的态度比刚才更加烦躁。

然后,我便提出了我的方案,请他告诉我诚中物流西市区配送点的地址我自己去取,他立刻表示,他们公司「没有这个规矩」,并用一种烦躁加怒气的口吻告诉我「只要在家里等就可以」,这个时候,我也用很有火气的口气告诉他「他们公司的规矩是管他的,不是管我的」,然后他又说「今天会送到」,并再次强调「在家里等就可以」。因为没什么好说的了,我就挂了电话。 下午4点多,看一直没有快递员和我联系,我便再次打4000871071和诚中物流联系,但电话无人接听。我从114查到了另外一个诚中的电话65311633,仍然无人接听。至下午5点,我大概打了四次,都如此。

然后,我一时兴起,便给亚马逊中国写了一封投诉信,在投诉信里面我讲了大概的情况并提了两个要求:

给亚马逊中国的第一封信(大意):

1、希望在2月3日收到书:

2、希望亚马逊加强对第三方物流的管理,改进态度。 亚马逊中国回信很快,半个小时左右我便收到了回邮。 亚马逊中国给我的第一封回邮(大意)

1、表示歉意;

2、表示他们会催促诚中物流抓紧配送;

3、表示他们会在3日下午4点左右对我进行短信反馈。 应该说,当时我对亚马逊中国的反馈是很满意的。

2月3日,「马照跑,舞照跳」,但到了下午4点,我的好奇心作祟,便又一次打了诚中物流的电话4000871071,这次电话有人接听。

与诚中物流的第二次电话:

接听人仍为普通话不是很标准的小伙子(但不一定是昨天那个),当听我说完单号(仍听不清楚6)后,他就在电话中发出了一声冷笑,然后直接用很烦躁的口气对我说,「这个事我已经知道了」、「春节前不可能有准确的投递时间」,并再次告诉我「在家里等就是了」,我觉得和他说没意思,便挂断了电话。 因为到这个时候(4点半),我仍然没有收到亚马逊中国承诺中的短信,我便再次给亚马逊中国去了一份邮件。 给亚马逊中国的第二封邮件(大意):

我先说明了我没有收到亚马逊承诺发的跟踪反馈短信,并简要说明了我和诚中物流第二次联系的情况,然后提了三个要求:

1、希望亚马逊有一个妥善的说法(后来发现这个要求非常不明确,无意义);

2、希望在当天(3号)收到书;

3、希望亚马逊更换掉诚中物流。 说来也怪,在我邮件发出10分钟后,便收到了亚马逊中国的跟踪短信,紧接着便接到了客服给我的第一个电话。 亚马逊中国给我的第一个电话(大意)

他们首先表示歉意,然后说明未在4点给我反馈短信的原因是因为昨天受理我投诉的工作人员今天休息(真佩服他们居然敢说出这个理由);接着他们说,联系了诚中物流,说今天已经不可能送到了,他们会要求诚中物流在「接下来几天」完成配送。我回答说不行,希望当天完成配送,客服说他们会再次和诚中沟通,稍后给我电话。此次电话未提及我的第二个要求「更换物流公司」。 晚上9点半,亚马逊中国再次给我电话。 亚马逊中国给我的第二个电话(大意)

他们还是先表示了歉意,然后告诉我3号已经不可能完成配送,并说他们已经要求配送公司在4号完成配送(第一次明确配送时间)。之后我询问了一下我的第二个要求「更换配送」,客服用一种我很熟悉的含糊的态度说会找反馈给「相关部门」,我就接着说,我了解客服决定不了这个事,但我希望客服告知我他们什么时候把问题汇报给高层、调研的开始时间与周期,决策的进展情况等,并告诉客服我可以的等,一年不够两年也可以,客服给我的答复是她先汇报,6号上午给我一个回答。 挂断电话后,我觉得刚才的表述不够准确,也担心客服不能准确理解我的意思,便又一次给亚马逊写了信,信中没有提及配送的问题,只说了与更换物流有关的问题。 给亚马逊中国的第三封邮件(原文)

我再明确一下,我在电话中提出的要求:

1、希望亚马逊更换亚马逊在昆明的配送服务商诚中物流;

2、我深知此事的难度,但仍希望亚马逊给我一个明确答复,是换(在什么时间换),不换;

3、考虑决策需要时间,我需要了解亚马逊客服部门会在什么时间向上级汇报,上级或有关部门(很有中国特色的部门)什么时间开始研究,什么时间可以给我答复。
之后亚马逊中国很快回一封模板邮件给我,大意是感谢我的支持,希望我继续帮助他们改进服务等。

2月4日下午4点20左右,亚马逊给我电话,问我收到书没有,我按时回答没有,亚马逊在电话中表示会再次帮我催。

下午5点50,我开完年前最后一个会,想起刚才的电话,便顺手给亚马逊中国发了一封邮件。

给亚马逊中国的第四封邮件(原文)

1、按亚马逊中国的承诺,在2月4日收到书;

2、亚马逊对延迟送货的情况做出说明,需要包括什么时间书送抵诚中物流、什么时间到达诚中物流西市区配送点,配送点工作人员的人数、配送范围和配送人员负责的范围、我的书的配送情况,为何再几次投诉后都不能安排配送;

3、对我上一封投诉信要求的撤换诚中物流事宜给予准确的回答

4、对配送延误及投诉反馈的低效,我要求亚马逊给予适当赔偿。
大约一个小时以后,我收到了亚马逊中国的回邮。 亚马逊中国给我邮件(原文)
1.您要求的2月4号送达商品,如果现在商品还没有送达的话已经无法实现,只能要求配送公司在明天为您配送。

2.配送公司的人员安排和每个配送人员负责的配送范围我们无法核实;投诉后还没有配送成功的问题因配送公司下班无法查询。

3.配送公司的合作问题是我司高层才能决定的,我们无法进行干涉,所以无法给到您准确的答复。(这句是亮点)

4.关于赔偿问题需要在商品为您配送成功后来跟您协商处理。
之后在很短的时间内,我与亚马逊客服通过邮箱进行了沟通,双方的意见大致如下: 我的意见

1、在5日上午12点以前收到书;

2、亚马逊的高层和亚马逊的客服都是亚马逊的员工,是一个整体,希望客服把我的要求想高层汇报,并告知我汇报的时间及大概的答复时间,时间上,我可以等,但需要明确。

亚马逊的意见

1、告知我,我的包裹在他们内部已经升级处理;

2、承诺在5日上午12点前完成配送,并在5日上午12点前电话联系我,听取反馈;

3、告知我他们已经把我的要求告诉了他们的配送专员(对我要求向高层汇报的要求采取完全回避); 2月5日上午11点40,诚中物流电话联系我,告知我包裹将在下午送到,我没有说任何话。

截止下午一点,我没有收到包裹,也没有接到亚马逊客服的电话。


(以下斜体部分为2月7日更新)

2月5日下午3点40,亚马逊中国客服给我电话,问我书收到没有,得知还没有收到后,他们表示会继续催;下午5点,他们再次给我电话,问我收到没有,得知仍没有收到后,他们表示会继续催,并会在第二天再进行跟进。这两个电话,我都没有提任何的要求或意见。

晚7点,诚中物流自称西市区站长的人终于和我联系,书在7点30分左右送到。

2月6日上午11点,亚马逊中国客服再次给我电话,当确认我收到书后,他们表示将给我10元亚马逊的抵用券作为赔偿,我表示感谢并顺带提了一下我要求更换物流公司等其它要求,客服含糊地说了一些估计我和她都无法理解的话,然后感觉了我对他们工作的支持,我也就感谢了他们的帮助(不然以诚中物流的情况,春节前肯定收不到书了)和抵用券,一场并不愉快的投诉在友好的气氛中结束。


二、一点感想

我的订单金额很小,51.8元,使用10元抵用券,实付只是41.8元,我想我花在投诉上的精力恐怕远不止这个钱了。实际上,让我几天来一直和亚马逊中国客服较劲的,一开始是对诚中物流糟糕服务的愤怒,更多是亚马逊中国糟糕的问题处理能力。「橘生淮南则为橘,橘生淮北则为枳」,他们的态度一直很好,但他们中国式的官僚与低效,却让我触目惊心,我曾在发推说「这次投诉经历最让我震惊的是,亚马逊中国对第三方物流的管控能力约等于零;最让我感慨的亚马逊中国的管理真的很中国,还好中国区在整个亚马逊里比重很小,不然就该抛股票了」。

分析亚马逊中国在此次投诉中的问题,至少有以下几方面:

1、把自己内部的流程、规则误认为是客户也需要遵守的规则;

2、过多地强调了让客户理解自身的困难(春节),而忽视了自身对客户需求的了解与认知;

3、内部官僚化,体现为其一,部门沟通障碍,直到最后才想起与物流专员进行沟通来解决问题;其二,也是更致命的,上下层沟通障碍,这对科层制组织是很致命的,客户的不满对高层是重要的信息,典型的案例更比目的宽泛的客户调查能说明问题,但下级的部门却不敢,或者也缺乏渠道把顾客的意见快读地反馈上去,高层已经很难得到客户的真实意见;

4、对第三方服务商的管控完全失效,沟通不仅混乱,而且层次与实效都低,当亚马逊对诚中反馈的效果是诚中的员工给顾客一声冷笑,我也只能冷笑了;

5、含糊,所有的事情、问题都以一种非常不清晰的方式进行,对事情的步骤、环节都没有清晰的定义,加上中文本身就模棱两可,问题在哪找不到,解决问题的关键不清晰,最终出了力,客户仍然不满意。 要细分析的话,还可以总结出很多,但问题的关键是,亚马逊中国并没有把为顾客服务的理念落实为具体的为顾客服务的行动,这恰恰是我自己的工作中也存在的问题。当我写这篇博客的时候,我已经没有什么怒气,更多地是在对照公司业务细节上的缺失,同样是触目惊心,我不知道春节前我会不会继续和亚马逊较劲(春节后,工作恢复正常,肯定没空了),但我觉得我的收获已经足够大了。

读泰勒

干了快10年的所谓「管理」工作,也自诩读了不少的管理书籍,但我却一直刻意地回避了「科学管理之父」弗雷德里克·泰勒所写的、被奉为现代管理学第一本经典著作的《科学管理原理》。

我很早就知道泰勒,甚至早于了解彼得·德鲁克、明茨伯格和爱德华兹·戴明。但我对泰勒却一直提不起兴趣, 除了天然对“Taylor”的读音缺乏好感之外,国内管理学教材对泰勒的介绍更是让我对他心存反感的主因。

我最初读到的几本管理学教材,大多把泰勒的「科学管理」改编成了「机械管理」——「机械」地分解工作步骤制定操作程序,「机械」地管理(监控)工人的工作生活,直至完全忽略他们的心智,把工人当做了机器,尽管提升了工作效率,却也抹杀了人性。虽然我对这些教材把泰勒比做资本家走狗的「天朝体」思维不屑一顾,但也就此丧失了对泰勒的兴趣。

诱使我拿起泰勒的是Eric Ries,在其大作《The Lean Startup》中,Ries反复论及了泰勒对他的影响,读Ries对泰勒的论述,我发现泰勒不仅不过时,他的思想、他的方法仍然极其实用,他不仅不反人性,甚至可以说是「以人为本」的祖宗。

《科学管理原理》很薄,它原为泰勒提交给美国机械工程师协会的报告,总共不到100页,全书以如何创造财富、提升效率为着眼点,系统地论述工作分析、任务加激励系统、目标与计划系统、管理者责任、职能制等管理实践中最基本的问题,但全书最核心的、也是这本书最有价值的部分却浓缩在「科学」二字当中。

所谓科学,重点不是结论,而是方法。粗略地说,泰勒的「科学管理」,包括了测量、建模、检测、重复、改进这么几个过程,其要点在于以可测量的方式去认知工作,而不是依赖个人的经验;以可评估的方式去选择最合理的操作步骤,并通过重复的检验形成体系,而不是依赖个人的自我学习与调整,简单说,「科学管理」的关键就是要摒弃人的随意性,建立一套可以用客观标准衡量的体系。

「科学」成就了泰勒现代管理学开山鼻祖的江湖地位,却也给了他「反人性」的坏名声,但这恶名的产生根本是由于后人对泰勒的误读,摒弃人的随意性不等于忽略人的能动性,拒绝经验的误导不等于放弃人的智慧。如果通读全书,而不是道听途说几个主要的观点,那么可以发现泰勒所有的思想都基于对人性的深入考察,更何况在书的导言中,他早已开宗明义地写道:

过去,人是第一位的;未来,体系是第一位的,但这并不意味着不再需要伟大人物,恰恰相反,任何好体制的第一位目标必须是发掘第一流的人才,并在系统管理之下,使最佳人才比以前更有把握、更迅速地提升到管理岗位上来。

读泰勒,最大的感受是这么好的书,我却因偏见耽搁了这么多年才读,可见“选择性输入”之可怕,而RSS、Twitter更让“选择性输入”加剧,这是必须要警惕的。

最后,还要吐槽一下北理工出版的这个版本的翻译,虽然骂翻译已经成了一件上不得台面的事情,但这个版本的翻译的确烂出了水平、烂出了风格。不过这个版本我仍然是推荐的,因为它附上了书的英文原文,泰勒的行文,用词量不大,句式也大都简单直接,以我的烂英语,也读得很流畅。

多读原文,少读译本,这也是我给自己下的一个任务。

乔布斯懂技术吗?

(谨以此文纪念乔布斯逝世一周年)

iPhone 5和IOS 6的发布让苹果再一次站到了舆论的风口浪尖,”没有乔布斯,苹果还行不行“这一问题成了大众关注的焦点。但在大家盘点乔布斯留给世界的遗产时,往往更多的讨论乔布斯的理想主义、完美主义以及无可匹敌的创新能力、设计品味和营销能力,而很少提及乔布斯的技术能力,那么,乔布斯究竟懂不懂技术呢?

认为乔布斯不懂技术是对他最大的误解。

诚然,乔布斯不是斯蒂芬·沃兹尼亚克、比尔·盖茨、拉里·佩奇、马克·扎克伯格这样的技术天才,但他却从另外一个维度展示了”懂技术“的含义,可以看以下几个例子:

  1. 1987年乔布斯被苹果扫地出门独自创办NeXT时,在几乎所有核心的技术上,他都做出了最优的选择,如操作系统选择Unix作为底层,开发语言选择了当时无人问津的Objective-C、浏览器内核选择了webkit……,尽管NeXT并不成功,但这些技术却随乔布斯一起回到苹果,成为了Mac、iPhone、iPad、IOS等最关键的技术基础,事实上,乔布斯在80年代末期就奠定了苹果在21世纪辉煌。可以说乔布斯不仅拥有最敏锐的技术辨别能力,而且这种辨别能力远远超越了同时代的其他人;
  2. 施乐公司的帕拉奥多研究中心早在70年代初期就开发出了计算机图形界面,但由于施乐对此项技术不敢兴趣,图形界面也就一直停留在实验阶段。而乔布斯在到施乐参观后,便立刻组织团队将图形界面商品化、工业化,于1983年发布了世界上第一款搭载图形界面的个人电脑Apple Lisa,而1984年发布的麦金塔更是把个人电脑代入了图形界面时代(而微软成熟的图形操作系统Windows 3.x直到1990年才发布),可以说乔布斯不仅有敏锐的技术判断力,更有超凡的把技术商品化的能力;
  3. 和同类产品相比,苹果的产品往往不是功能最多的(经常是最少的),乔布斯的一大特点是善于做减法,不完善的功能他宁可不要,不完善的产品他宁可放在实验室中打磨,最著名例子如iPad,iPad项目启动比iPhone早了两年,但推出却比iPhone晚了三年;另一个例子是液态金属,乔布斯早在几年前就收购了这项技术,但至今未见到它的实际运用,可以说乔布斯不仅有敏锐的技术眼光,也有足够的等待技术成熟的耐性,他是真正了解技术发展规律的人;
  4. 乔布斯认为用户只需要关注于产品的使用,其他的交给苹果就可以,因此苹果没有复杂的产品线,苹果的产品也是所有同类产品(无论时电脑、手机、平板、MP3播放器等)中学习成本最低的,而苹果的产品说明书、网站(甚至包括技术文档)、乔布斯的演讲都从不使用复杂的专业术语。但当我们周遭充斥着无数满嘴技术术语、复杂概念却讲不清楚任何问题的人时,可以说乔布斯的简单,恰恰体现他对技术极度深刻理解,他知道要给用户什么(不是用户要什么),更知道怎么给。 乔布斯不是杰出的工程师,也非顶级黑客,但他却完美地诠释了产品经理、销售总监、CEO应该具备的技术能力——技术辨别能力、对技术发展趋势的预见能力,技术商业化的能力和对技术(产品)的解释说明能力。他是真正懂技术的少数人。

(本文同发于商业与管理博客观昊视角,文章地址在此

问题的问题

没有没有问题的组织。个人也好、组织也好、社会也好,无时无刻不被层出不穷的问题包围、困扰,但从另一个角度看,个人的成长、组织的发展、社会的进步恰恰就是在不断解决问题的过程中实现的,问题是阻力,问题更是动力。

俗话说“只要思想不放松,办法总比问题多”,但相对组织有限的资源,组织面临的问题总量往往大于组织在特定时间点所具备的组织能力,“解决所有问题”对任何组织而言都是不可企及的奢望。而在另一方面,并非所有的问题解决之后都可以促进组织的发展,事实上,真正阻碍组织发展的问题并不多,而蕴含了组织发展动力的问题就更属少数。

因此,比起面面俱到又面面不到的平均发力,发现关键问题,把有限的资源聚焦于关键问题,制定系统性、针对性的解决方案,以点带面的提升组织的能力才是组织面对问题、解决问题的可行之道。

要找到关键问题,首先要理清组织究竟面临着那些问题,并了解问题产生的根源,一般而言,问题的来源主要有以下四方面:

  1. 历史的遗留:组织的发展由于时代大环境的制约及自身对发展方向的选择,总存在一定的不平衡性,企业家的视野也总有其局限性,而任何管理措施在发挥正向作用的同时,也无可避免的有其负作用,随着时代的变迁、组织规模的扩大与管理措施负作用的积累,往往产生“历史遗留问题”,典型如早期的民营企业因产权不清晰产生的治理结构缺陷等;
  2. 现实的压力:组织所处的环境瞬息万变,突发的意外事件、不可控的政策调整等等都可能随时影响企业的经营,对组织形成现实的压力,典型如原材料价格的突然波动等;
  3. 机遇的挑战:企业总是在寻求新的机遇,但新机遇也往往对企业的组织运作系统、能力储备、管理体系、行为方式形成全方位的挑战,典型如企业进入新行业时的人才储备不足等;
  4. 对比的差距:与行业内标杆企业对比后发现的经营管理中存在的差距。 要找到关键问题,还要了解问题的特征,通常,关键问题必然包括(但不只于)以下两个特征:
  • 外部性:对企业而言,真正的机会在企业的外部——客户在外部、客户的需求在外部、行业政策的变化发生在外部、衡量企业价值的标准也在外部,因此,对企业真正有意义的问题必然产生于外部,也作用于外部;
  • 未来性:德鲁克说“所谓今天,乃是昨天所做决策和所采取行动的结果”,重复过去的价值无法产生新的价值,只有解决面向未来的问题才能实现明日的价值,真正重要的是未来的机会,而不是眼前的困难。当然,历史的问题也会成为明天的阻碍,但好的方法仍然是在发展中解决历史问题。 定位了关键问题,还要透过问题的表面深入问题的实质,只有系统的分析问题,才能系统的解决问题,只有找准了问题的成因,也才能有效地解决问题。具体说,要找出影响问题的主要因素,并分析各因素间的相互关系;要把握此问题与组织面临的其他问题间的关系,还要关注组织外上下游各环节及组织内各个部分(包括各业务、职能板块与运行流程机制)对问题的影响方式,并以此为基础,找出解决问题的切入点和主要策略。

解决问题切忌“头痛医头”。对非关键问题,就问题解决问题并淡化问题的影响当然是有效的方法之一。但对于关键性问题,仅仅停留在问题本身就会弱化解决问题所得成果对组织整体的增益。系统性与针对性并非矛盾,系统性的实质是用“面”的视角研究“点”的问题,并通过“点”问题的解决促进“面”的整体发展,对资源总是处于“相对有限”条件下的组织,“以点带面”是最有效率的问题解决方式之一。

要通过解决问题实现组织的发展,还需要注意以下几个方面:

  1. 摆脱昨天:出新之前是推陈,解决面向未来的问题首先就要摆脱昨天。过去成功的经验未必可以复制到未来,很难想象靠重复昨天的任务就可以获得未来。摆脱昨天,既要摆脱昨天的错误,更要摆脱昨天的成功。比起错误,我们更容易沉溺于过去的成功;
  2. 摆脱压力:压力往往不产生于外部,客户并不会给组织带来真正的压力,客户可以选择其他组织的产品满足需求;新的机会也不会给组织带来真正的压力,新的机会肯定不来自昨天的困难,而是为了明天的价值,而明天的事情永远是可以缓办的。压力往往来自昨天、来自内部,压力可能是危机,但绝不是机遇。摆脱压力,就是要突破“燃眉之急”的包围,关注真正可以促进组织发展的关键问题;
  3. 制定目标:要为组织制定高的目标,不能只求安全和方便。但切忌因组织现状与目标间存在巨大差距而懈怠,也切忌因“着急”而贪多冒进,尤其是在向标杆企业学习后,更要结合自身的情况进行分析,适合成熟期组织的业务模式、管理模式不一定适合成长期的组织,精细化的管理可以造就严密的体系,但也产生巨大的成本。因此,既要设定高的目标,更要懂得把大目标分解为阶段性的子目标,进而落实为可执行的工作计划,看得见风景的旅途才真正美好。 不过,解决问题最重要的不是分析,也不是周密的方案,而是勇气。决定优先处理哪些问题需要勇气,决定延缓处理甚至不处理哪些问题同样需要勇气;深入地剖析问题需要勇气,系统化地解决问题也需要勇气;摆脱昨天需要勇气,摆脱压力也需要勇气;制定高的目标需要勇气,克服急躁分解目标、落实执行也需要勇气。勇气是企业家精神最核心的部分之一,管理者需要勇气,管理者需要成为问题的主人。

(本文同发于管理与商业博客观昊视角,文章地址在此