标签: 组织

写给团队的“成功学”

![s3806874[1]](http://dharmasong.net/wp/wp-content/uploads/2011/06/s38068741.jpg)

马尔科姆·格拉德威尔的《异类:不一样的成功启示录》是一本研究个体为什么“成功”的书,而不是一本教人如何才能“成功”的书。

比如书中讲述的比尔·盖茨的成功之路:一方面当然离不开他的天分(但拥有他天分的人其实并不少)和勤奋(用于编程的时间达到了10000个小时),但更重要的原因是在计算机数量稀少、体积庞大的年代,因为家庭和学校的关系,比尔·盖茨才有了足够的机会去接触计算机编写程序,从而积累起获得成功所需的10000个小时。对起与比尔·盖茨同时代的其它年轻人,他们也许不缺天分,也不缺勤奋,他们缺少的只是使用计算机的机会,但没有计算机,他们的天分和勤奋也就失去了转化为“成功”的载体,他们缺少的也就是我们通常所说的机遇——可以把天分通过勤奋转化为“成功”的机遇,而机遇恰恰是无法通过学习、模仿得到的。

这也是让想通过这本书找“成功”的读者最无奈的地方,因为成功的关键竟然是自己无法控制的“天时地利人和”,甚至连勤奋也是需要机遇的,要想成功,自己能做的实在有限。

但如果换一个角度,不是从作者预设的个人,而是从一个团队、一个组织的角度出发,那么我们会发现,这本书仍然是极其实用的——个人固然无法改变其所在的外部环境,但一个组织、一个团队是可以改变其内部生态来促进个人发展的,也就是说组织和团队可以为个人成功创造机遇和适当的环境,并进一步带动个人和组织的成功,这其实是一部写给团队的成功学。

书中讲到的一个例子是大韩航空,一家曾经事故频发的航空公司。后来经过研究,发现造成大韩航空事故频频的一个核心原因是飞行员间的“权力距离系数”(衡量特定文化中尊重和重视权威程度的指标)过高,这使得副架、工程师等下级不敢轻易向作为上级的机长提出反对意见,甚至是一般性的提议或者参考性的意见都要权衡再三才会用极为含蓄的方式进行表达,一旦遇到非常情况,往往就容易因意见沟通不充分而形成的盲区,进而引发事故。

但造成大韩航空“权力距离系数”高的原因其实在于韩国(东方)的文化传统,因为韩国文化的一个特点是极其讲究老幼尊卑的,如韩语里面的敬语,而要让某个飞行员独自去突破文化传统显然是不现实的。

大韩航空的办法说起来很简单,它把英语确定为新的工作语言,一方面英语是航空界的国际语言,更重要的是使用英语使得大韩航空的机组成员在一个小范围内得到了转换身份、摆脱传统文化影响的机会,这个改革使得飞行员在进行交流时不必考虑尊卑和说话的方式,而是采取了更直接的表达。经过改革,大韩航空的飞行员变得自信又勇于承担责任,而大韩航空也由事故频发、不被信任的航空公司变成了世界最安全的航空公司之一。

另一个例子是加拿大的曲棍球联赛,格拉德威尔发现加拿大优秀的曲棍球选手大多出生在1-3月,经果研究,这并非由于巧合或者天意,而是因为加拿大曲棍球联赛的注册日期是1月1日,这使得1-3月出生的选手从小就因年龄的优势比其他月份出生的同年选手可以多经历更高水平的训练和比赛,他们比其他球员更容易达到获得成功必经的10000个小时。由此,格拉德威尔甚至设想,如果加拿大改革联赛制度增设秋季联赛的话,那么加拿大顶尖水平的曲棍球选手就有可能增加一倍。

套用一个早已烂俗的说法,现在是一个团队的年代,我们也常常讨论团队成功与个人成功的关系,但这种讨论往往是以“团队优先”为前提的,很多的结论都是要个人为团队而变。而格拉德威尔的“成功学”给出了不一样的新思路,当我们思考团队发展的时候,是否可以优先考虑团队里每个人的发展,当我们要求团队成员适应团队文化与制度的时候,是否可以先想想什么样的文化和制度更能帮助每个人的发展。团队、组织的小改变或许就可以促成个人的大发展,而这或许才是所谓的“以人为本”。

组织的开放(2)——拆除内部的墙

我对大企业病是有切身感受的,官僚、人浮于事、勾心斗角、机构臃肿、效率低下……,这些东西不仅可以摧毁一个企业,还会像癌细胞一样扩散到企业的各个细胞,把企业里面的人一起毁掉。我职业生涯初期遇到的一个领导曾在私下痛心疾首地批评我当时所在的企业是“小企业患上了大企业病”,后来这位领导因回扣问题被公司扫地出门,我想这恐怕也是大企业病的病征之一。

引发大企业病的原因之中固然包括企业文化、管理者意识这些东西,但从根本上说,是层级制与职能制的组织模式导致了大企业如此广泛的发生,而作为最基本的组织结构模式,层级制与职能制几乎是后来一切组织模式的基因。

其实,层级制和职能制的建立也都是以“事”为核心的。

层级制从“事”的“决策-执行”流程出发,纵向的将组织划分为决策层与执行(操作)层,理顺了组织的运作规则,建立了基本的运作平台。在稍具规模的组织里面,由于“事”的复杂程度和工作量的因素,在最高级别的决策层和最低级别的执行层间往往会设置一层或多层兼有执行和决策功能的层级,理论上说,组织规模越大层级数量就越多;

而职能制则从“事”的横向价值创造流程和支持体系入手,通过建立组织内相对独立的职能模块,提升组织核心流程各关键环节的专业性,例如在一般的制造型企业中,核心流程中的采购、生产、销售一般都设立独立的职能单位(部门/人)承担相应的职能,一般而言,规模越大的组织,职能划分越细、单一职能单位承担的职能宽度越小,专业性的要求也就更高。

层级制与职能制结合在一起创造了巨大的效益,但它的弱点也是如此突出,特别随着组织的扩张,信息传递不畅、资源利用效益低下、组织整体目标难以贯彻、由于权责范围的缩小造成的人力资源虚耗和管理成本(不只是体现在财务报表上的那些)的增加这四大问题对任何企业而言都堪称致命之伤。

但层级制与职能制实在是有其好处,所以针对这些问题,管理者们做的更多的是改良。

比如项目团队制,围绕一件或不多的几件“事”,从各职能单位抽调专人组成,并以专门渠道向决策层汇报,在保证了专业性的同时,也打通了职能界限、简化了管理层次;

再比如从项目制发展起来的矩阵式,这绝对是最杰出的管理学思想之一,在传统一维的职能制基础上,增加或关注产品、或关注区域、或关注运营的一个或多个管理维度,通过二维乃至多维的交叉,盘活企业资源、打破了信息的壁垒。矩阵式也理所当然的成为了大部分大企业采用的组织模式。

形象地说,层级制与职能制理清组织运作与价值创造的关系,但同时在决策、执行和各个职能单位间筑起了厚厚的墙,而项目制、矩阵式组织模式所做的就是拆墙。

但遗憾的是,这墙拆的并不彻底。我一供职于某世界50强(没有少打一个0,就是五十)企业的朋友曾笑言,他那份工作比国企还国企,无非“一杯茶、一张报”变成了“一杯咖啡、非死不可”而已。高职位高权责,在职能划分极细的情况下,指望只有很低权责的流程执行者具有很大的动力,真正关心组织的整体目标,多少有些奢望,这恐怕是柳传志对职业经理人制度嗤之以鼻的原因之一,而这也是矩阵式很难改变的现状。

好了,回到这个系列博客的主题,如我在《组织的开放(1)》里面提到,share最核心的功能就是降低交易费用,share的手段就是重整资源——解放个体的能力,然后把个体的资源变为公众可用的资源,而这不就是我们梦寐以求的拆墙吗?

那么,如何在组织建设中实践share的理念呢?

不知道大家有没有这样的经历,领导布置给你一个任务,你尽心尽力完成后,却遭到领导的批评,被指为不理解其意图、达不到其要求,对他正在操作的事情毫无帮助,搞得上下级间天怒人怨不说,事情也被耽误。

而我的另一个经历是,在我还是一名初哥的时候,参加公司的一个重要项目,公司的董事长清晰地给我讲解了项目的情况,解释了我的工作会对项目及他的决策生产的影响。因此,我在我的工作中能够真切地感受到自己的工作会对公司整体产生的作用,信息充沛、方向明确,主动性和创造性得到了极大的发挥,工作自然出色,而且,由于介入了决策过程,对我而言,也是一种鼓舞。

相比第一种情况,第二个事例说明的不仅是share的好处,也说明了对一个组织而言,share的关键就是决策的开放与共享。

开放决策平台的包括是决策程序与决策信息的开放两个方面,其核心就是把决策从只有一个或少数人才能参与的事情变成企业内每一个人的事情。

首先是决策信息的share,信息的重要程度是不言而喻的,google的理念“让信息流动的更快”放到哪都是适用的,而对信息的屏蔽、阻挠甚至歪曲到哪都是毒瘤。而且如果一个组织中存在着严重的信息不对称,也将严重影响组织的效率。

因此,应该让组织内各成员都充分了解与决策相关的全部信息,而不是只了解与自身职能的相关的信息,同时让每个人可以从各自角度(这个角度不等同于个人在组织中所处职能的角度)进行信息的反馈,如提出建议或做出补充,尽可能提升决策的准确性。同时通过决策信息的充分的共享和沟通,让决策成为各职能单位共同的目标,并依决策制度职能单位的工作目标和措施。

其次是决策流程的share,创造接口,在确保信息传递通畅的同时,让更多地人实质性的参与到决策过程中,尽管不是每一个人的意见都可以在最终的决策中有体现,但却可以让每一个人都体会到他的工作促进了决策,对最终的决策产生了影响。开放决策平台,给公司员工提供一个走出自身狭小权责领域的机会,释放了被搁置的人力资源,也促进了员工的个人发展。

其三是知识的share。组织能力的建立与提升根植于组织与个人在知识上的互动共进,对员工开放组织的知识、倡导员工间的知识共享并建立相应共享平台,推动员工与组织能力的共进。想想古代中国寺庙的“十方丛林”和美国的大学制度,开放、交流也就是share,早已创造出了无比灿烂的文化。

拆了那么多墙,难免有人担心,组织的信息被那么多人了解,还有什么竞争力?

其实如果以真正上市公司或者公众组织的标准来衡量,既然组织的信息对公众都是透明的,又有什么必要对公司员工进行封闭呢?而且组织的核心技术也可以通过专利等形式来保护所有权和使用权,封闭实在已经失去了最后的理由。当然,对于处在中国这个奇怪国家的企业,当然有足够理由来驳斥我看法的天真与幼稚,不过在我眼里,中国最具竞争力的一些企业往往是那些与中国特色有着较大距离的企业,比如在最烂的房地产行业讨生活的万科。

所以说,可以拆的墙还有很多,要变轻的组织其实不需有那么多的负担。

组织的开放(1)——Share的魔力之源

和很多朋友一样,近来我最关注的商业话题除了“免费”,就是“share”(这里用英文主要是因为这个词同时包括了词意有细微差别的“共享”和“分享”所涵盖的意思)。

如果说share作为一种个人行为古已有之,那么share作为一种有意识的群体运动甚至成为一种商业潮流则是在互联网时代到来以后才发生的,从开源的软件到开放的平台,从资讯的分享到社交网络的共享,互联网对人类生活的每一点改变里面都可以看到share的影子,没有互联网,share的浪潮不可能席卷全球,没有share,互联网不可能发展到今天的高度,也不会有如此灿烂的未来图景。

某种程度上说,share就是互联网的基本行为准则,也是互联网商业模式不可缺少的灵魂,不需要举证那些著名的成功案例,连一向对用户很粗暴的封闭王国腾讯都要通过开放API来驱动未来的发展,share早已成为不可回避的商业趋势。而share最著名的成功或许还不在互联网上,而是IBM使用开放结构并公开技术标准带来的IBM PC压倒性的市场占有率。

share为什么会产生如此大的魔力呢?个人觉得有如下几个原因:

1、share改变了产品/内容的生产方式:这包括了四个层次,

其一,share让消费者也成为了生产者,无论是Unix/Linux为代表的开源软件,还是Web2.0出现以后发展起来的如Blog、SNS、twitter等互联网运用,用户同时也是内容的创造者,它让产品的数量特别是长尾产品的数量几何式的提升了,无论是传统的“货卖堆山”、还是现在所说的“内容为王”,产品才是根本,而share让生产产品的基地彻底地扩容了;

其二,share让资源的获取变得容易、让资源的使用效率更高。比如我现在写博客,如果没有wordpress这个开源程序和wordpress下各类主题、插件的支持,以我的白痴一般的计算机能力是无法开这个博客的,而如果没有share,只是少数的几个人在使用,wordpress也不会成为博客文化的重要部分的;

其三,share让生产者更专注于自己的核心能力。这其实已经是一个很传统的商业话题了,无论是咨询行业的兴起,还是外包从内容到形式的不断拓展,紧盯核心能力、做减法似乎是大部分企业在制定战略时都要考虑的问题。而share的妙处在于,它调整了战略伙伴间的利益关系。比如一家公司聘请了一家事务所作为法律顾问,其利益里固然包括了共同发展的价值,但更主要的还是花钱买劳力的经济利益;而在facebook,由于由免费的平台、接口和共享的数据,内容提供商可以更专注于其提供的产品,而其与facebook更多地会形成相互依存共同发展的关系,就像一个租金免费又容量无限的商业物业,平台提供商和内容提供商的矛盾降到了最低,个体价值的提升和物业价值的提升真正地完全统一了起来;

其三,share释放了活力。这一点以开源软件最为典型,每一个人都可以根据自己的需要或者想法去修改、完善软件,比如emule既可以是一头源自国外的传统骡、也可以变身为具有中国特色的阉割驴,再比如从Unix出发发展出来的操作系统大家族,因为share,才有了每天都在改进的产品。另一方面,每一个人固然有其专注的专业,但他的能力也是可以用于其他他有兴趣的领域的,比如一个网站的程序员手痒了也会为他所使用的开源播放器加上一段代码,一个wordpress博客的使用者也许也会写出一个插件供大家改进功能,是share提供了渠道让人释放了潜能。 2、share改变了产品的消费方式 这一点其实很容易理解,首先互联网上“免费”盛行的根本是因为有转移支付的存在,而share不仅本身就是“免费”的一种形式,也是让转移支付得以成立的一个重要因素;更重要的是share不仅为长尾产品的大量生产提供了空间,也为长尾产品的传播和销售提供最基础的模式,借助网络,口口相传已经展示了惊人的爆破力。不仅长尾商品、在大众主流商品层面,以share为根本的营销也已经越来越受到重视,夸张点说,一场营销的革命已经开始了。

同时由于share的存在,人们的购买习惯也发生了改变,比如我准备买一台摄像机,我会先上网看看其他用户的评价;去到一个陌生的城市,带我走进某宾馆、某小吃店的理由也许就是大众点评网上的评分;让我去读一个陌生博客的理由,也许就是google reader上好友的分享。而从去年起开始流行的团购,其根本不也是基于对众多购买者议价能力的share吗? 上面写了那么多,归纳起来的结论却只有一句话,share降低了从生产到购买各个环节的交易成本,消费者兼为生产者是交易成本的降低、团购也是交易成本的降低,share的魔力其实并没有颠覆基本的经济规律。既然如此,在互联网上呼风唤雨的share是否可以成为传统行业的新动力呢?而无论新老各类行业都必然面对的组织建设是否也可以通过share来进行优化呢?

这个话题太大,以我的阅历、能力和经验,实在是支撑不了这样的大文章,我将要讲的只能说是一些极其个人的、碎片化的想法,还希望看到这组文章的朋友,能和我有多一些的讨论。

鉴于这个头已经开的太过漫长,就此打住,先喝口茶,再继续说。